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Acerca de mí

Me presento


UN POCO SOBRE MÍ

Mi nombre es Gustavo Adamovsky, vivo en Buenos Aires, Argentina. Soy académco, consultor y speaker. Me encanta pasar buenos momentos en familia. Fanático del Rugby

Me apasiona enseñar, investigar e incoporar conocimiento, para poder ayudar a las personas y empresas a desarrollar estrategias para el logro de sus objetivos.

Profile

Gustavo Adamovsky

Focos

Gustavo Adamovsky

Desde hace varios años estoy explorando y desarrollando los conceptos de Neuromarketing y Neuromanagement, aplicados a la toma de decisiones. La estrategia siempre fue mi especialidad.

Nunca se termina de aprender.

RESUMEN

Conocé algo más


Trabajo

  • @ ACADÉMICO

    Desde hace varios años me desempeño como Decano de la Facultad de Ciencias Empresariales en UCES (Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales. Profesor titular en diferentes asignaturas de grado y posgrado. Profesor Honoris Causa en la Universidad Autónoma de Perú.

  • @ SPEAKER Y CAPACITACIÓN

    He dictado conferencias y capacitaciones sobre temas relacionados con la estrategia, marketing y negocios en diferentes países. Algunos de ellos: Argentina,Españá, Perú, Panamá, Colombia, Chile, Costa Rica, México, Paraguay, República Dominicana, etc.

  • @ ASESORAMIENTO y COACHING

    He asesorado a empresas de diferentes sectores, ya sea grandes, medianas y pequeñas. Ayudo a los directivos para que puedan liderar equipos y tomar decisiones adecuadas al entorno en el que se desempeñan.

Educación (algunos de ellos)

  • UCES @ doctorado

    Mi vocación por la docencia y la investigación me ha llevado a realizar el doctorado en Ciencias Sociales y Empresariales, apuntando a alcanzar la máxima titulación académica en temas ralacionados con mis áreas de acción profesional.

  • Universidad Favaloro @ posgrado

    Dada mi pasión por entender el cerebro, realicé un posgrado en Neuroeconomía, Toma de Decisiones y Neuromarketing en la reconocida Universidad Favaloro. Esto me permitió poder seguir investigando el tema y especializarme en la disciplina.

  • UCES @ licenciatura

    Tempranamente descubrí mi afecto hacia el marketing y los negocios, lo cual me llevó a realizar mi carrera de grado orientada a estas apasionantes temáticas.

Artículos

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1.11.2019

Poder y seducción

El método más eficaz de poder no funciona por medio de la fuerza sino a través de la seducción

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9.08.2014

¿Cómo comenzar bien en un nuevo cargo directivo?

La eficacia de un directivo se da por segura cuando se le asigna una nueva responsabilidad. Pero no alcanza para lograr resultados óptimos. Para asentarse en un nuevo cargo conviene respetar ciertos ritos, realizar una buena selección de colaboradores, planificar con detalle la comunicación de los cambios y escuchar a quienes se puedan ver afectados.

Aquí algunas de las claves para edificar un nuevo mandato sobre unas bases sólidas.

1. Haga notar su presencia
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Es clave escenificar el desenbarco. Una buena forma de hacer patente el cambio es personalizar su nueva oficina con fotos, libros o cuadros.

Además, es prioritario darse a conocer entre colegas y subordinados, por lo que saludar y aprovechar cualquier situación para tener conversaciones distendidas con las personas afectadas por el cambio puede hacerle ganar seguidores en el grupo.

No dude en planificar la agenda de la primera semana. Con ello conseguirá marcar las líneas maestras de su gestión y mostrar cómo concibe sus nuevas responsabilidades. Organice reuniones dentro y fuera del despacho y visite a clientes, proveedores y demás grupos de interés relevantes.

2. Planifique la comunicación

Lo más probable es que las personas de su nuevo entorno no sepan demasiado acerca de sus planes, por lo que agradecerán que les informe. Para ello, analice la estructura de la organización y elabore un plan de comunicación con los mensajes que quiera transmitir a cada grupo y el canal más adecuado en cada caso.

Uno de los errores más comunes en este proceso es tener comunicación directa solamente con los colaboradores más próximos y limitarse a enviar un comunicado oficial al resto de la organización. Aunque pueda parecer un método rápido y efectivo, no garantiza que el mensaje llegue y se entienda.

Según Guido Stein y David García, una de las mejores estrategias para evitar que los afectados más reticentes al cambio diluyan su mensaje o directamente lo obvien es lanzar mensajes sintéticos y sugerentes que puedan persuadirlos.

3. Escuche a las personas

Prestar atención a los demás le permitirá saber qué está pasando, cómo se están adaptando al cambio y si lo están aceptando.

Así recogerá el sentimiento general que se respira en la compañía y estará al tanto de las vivencias, expectativas y críticas de su entorno. Esto incluye tanto la manera en que los afectados han vivido su llegada como lo que han entendido que quiere hacer y perciben que está haciendo o lo que piensan y en muchos casos no se atreven a decir.

Conocer las críticas le ayudará a replantear la estrategia comunicativa y a detectar los puntos negros que todavía no había identificado.

Para ello es importante que establezca canales de entrada de información y teja una red de contactos y alianzas con personas representativas de los diferentes grupos de interés de la empresa. Lo más aconsejable es tener un mínimo de dos contactos en cada grupo para poder contrastar la información.

4. Juegue en equipo

A estas alturas ya sabrá que todo esto no lo puede hacer solo. Para cambiar las cosas necesitará otros puntos de vista, pero también más manos y más cabezas que piensen con usted.

Una adecuada selección de los colaboradores le ayudará en esta ardua tarea. Ellos serán el brazo ejecutor de su estrategia y, además, le ayudarán a discernir entre lo que funciona y lo que no para introducir cambios.

No cometa el error de cambiar las cosas por cambiarlas. Detecte lo que no funciona e introduzca los cambios oportunos respetando los ritmos de la organización. Los autores de la nota técnica también advierten que sustituir a personas clave puede afectar a la compañía a medio plazo, ya que conocen bien el funcionamiento del negocio y su estructura organizativa.

5. Venza las resistencias

Una vez iniciado el proceso de cambio, será necesario lidiar con aquellos colaboradores que no llegan a los objetivos establecidos. Para ello, tenga en cuenta las siguientes recomendaciones:

Encare los problemas a la primera y con firmeza. Evite las amenazas y trate de gestionar los motivos que no les permiten rendir adecuadamente. Recuerde que cuanto más tarde en solucionar este tipo de problemas, más difícil le resultará.
No escatime esfuerzos en la gestión del malestar. Explique las veces que haga falta por qué cambia las cosas, escuche qué es lo que provoca malestar entre los afectados y ayúdeles a encontrar alternativas a sus problemas.
Busque ayuda en sus superiores. Pueden reforzar su mensaje, puesto que le han nombrado precisamente porque esperan ciertos resultados de su gestión. De todas formas, aunque este recurso tiene un alto retorno, no se puede abusar de él.

Si bien es cierto que no hay dos tomas de posesión iguales (porque tampoco hay dos directivos iguales), las indicaciones de Guido Stein y David García servirán para allanar el camino al dar respuesta a los problemas más frecuentes de la incorporación a un nuevo puesto directivo.

Vía IESE

7.13.2014

La importancia de construir relaciones de confianza en la empresa

Construir relaciones de confianza tiene efectos muy positivos para el rendimiento de las personas y de la empresa en su conjunto. 

Por lo tanto, para formar líderes globales, las organizaciones deben prestar atención a este detalle, aunque sin perder de vista los condicionantes culturales. 

Así lo asegura el estudio "Why do managers engage in trustworthy behavior?" (¿Por qué los directivos adoptan comportamientos que generan confianza?), en el que se encuestó a 741 directivos y 2.111 empleados de 18 países de las principales regiones culturales del mundo.

El estudio revela cómo influyen las diferencias culturales en la percepción de la confianza y en la relación entre directivos y empleados, factores fundamentales en el rendimiento de una organización. 

Culturas individualistas vs colectivistas
El elemento clave es el contraste entre las culturas individualistas, basadas en la equidad, el interés propio y los resultados inmediatos, y las colectivistas, en las que se priorizan los objetivos del grupo sobre los individuales.

Estudios anteriores se habían centrado en la construcción de confianza a partir de los intercambios directos entre los jefes y sus empleados, un modelo muy ligado a las sociedades occidentales, de corte individualista.

Sin embargo, esta investigación aborda la construcción como un proceso relacional en el que la confianza no solamente aumenta debido a la relación personal entre ambas partes, sino también gracias a una conducta prosocial generalizada, que incluye acciones que benefician a otros miembros de la empresa y a la organización en su totalidad. 

Este enfoque integra mucho mejor los valores de las sociedades colectivistas, en las que la confianza afectiva no es tan necesaria a la hora de generar reciprocidad.

De hecho, los resultados indican que en las culturas colectivistas los directivos no necesitan vínculos afectivos para corresponder a la conducta prosocial de los empleados.

Esto no implica que se subestimen estos vínculos, sino que la reciprocidad no se considera una obligación moral, así que no es necesario un esfuerzo previo por asentar la confianza en la relación.

Además, el estudio constata que la confianza afectiva cobra más relevancia cuando el comportamiento prosocial se enfoca hacia individuos determinados que cuando se orienta hacia la empresa en general. 

Maximizar beneficios 
Para que la compañía salga beneficiada, la conducta prosocial debe surgir de una preocupación real por los demás en lugar del interés propio o de la expectativa de retorno.

Por lo tanto, si trabajan en un país colectivista, los directivos que provienen de culturas individualistas deberían superar la incomodidad que pueda generarles corresponder a sus subordinados con una conducta prosocial antes de establecer una relación de confianza.

Si se alientan los intercambios generalizados, es decir, aquellos en los que las personas se ayudan sin saber cuándo, de qué forma o quién les corresponderá, los directivos podrán crear lazos más integradores que con otras formas de intercambio social.

Las compañías pueden fomentar este tipo de intercambios dándoles protagonismo en los procesos de selección y evaluación y a través del ejemplo de sus directivos. 

A contracorriente
Estas sugerencias contrastan con los planteos de la mayoría de organizaciones, que no las contemplan por temor a que los directivos queden expuestos y se vuelvan vulnerables a la manipulación.

Sin embargo, los autores aseguran que este efecto se puede evitar si los directivos aprenden a evaluar correctamente las motivaciones subyacentes de los empleados de acuerdo con sus sesgos culturales.

6.13.2014

¿Cómo obtener comentarios del CEO sobre una nueva estrategia? - Tips de Management

coaching para líderes, ceo, estrategiaCualquier estrategia necesita el apoyo de la alta dirección, pero no vaya a ver al CEO con un documento perfectamente pulido que usted quiere que él o ella "compre" de inmediato. 

En su lugar, comparta el trabajo que usted y su equipo han hecho y explique el pensamiento detrás de su recomendación. Esté abierto a escuchar lo que su jefe tiene para decir. Usted necesita de sus ideas, y si solamente de centra en la "venta", no estará escuchando. El hecho de haber realizado un proceso riguroso, no significa que no se puede mejorar. 

En lugar de defender su trabajo, fomente una auténtica conversación. Los líderes de la compañía a menudo tienen una perspectiva amplia para toda la empresa, y lo más probable es que tengan algo valioso que aportar. La incorporación de su retroalimentación mejorará las probabilidades de éxito de la estrategia.

6.06.2014

La manera correcta de delegar - Tips de Management

coaching para lideresDemasiados líderes creen que son responsables de su organización o unidad, y todos los demás están ahí para cumplir sus órdenes. Esto no sólo desmoraliza a quienes le reportan directamente, sino que hace que sea difícil para el líder delegar incluso las tareas más simples, sin tener que dictar todos los detalles de la ejecución. 
Entregue a cada persona de su unidad la verdadera propiedad sobre su función o área. En lugar de decirles qué hacer, explicar cuáles son sus prioridades para la unidad y pedirles que desarrollen las formas específicas para lograrlas. Vaya un paso más allá y pídales que determinen los parámetros por los cuales usted va a evaluar su éxito.

Vía: Harvard

5.01.2014

Branding, líder y ambición

En cualquier proyecto de branding existe una naturaleza transformadora. Es un proyecto de gestión del cambio, con la singularidad de que es el cambio en la percepción de la marca lo que moviliza la toma de decisiones. Por lo tanto, antes de comenzar a trabajar sobre asuntos como la identidad corporativa o la experiencia de la marca es imperioso que exista una voluntad de cambio y un sentido de la orientación sobre aquello en lo que se quiere posicionar.
consultora branding marca

La frase "sentido de la orientación" está utilizada intencionadamente porque no es preciso que sea una visión nítida ni tiene por qué estar perfectamente enunciada ya que de eso se encarga el propio proceso de branding, pero comenzar a trabajar la marca sin tener la mínima idea de qué se anhela, por muy indeterminada que sea, es condenar el proyecto al fracaso desde el inicio.

Si la primera clave de triunfo es que exista una ambición, la segunda ha de ser inevitablemente que haya un líder con capacidad para vencer la resistencia interna a su materialización. En realidad, si no existe un líder nos podemos olvidar de que haya un proyecto de branding dado que no habrá ambición. El líder debe tener, por tanto y en primer lugar, la virtud y la intrepidez de visualizar escenarios inexistentes, una mentalidad, o al menos una cierta capacidad, artística. Visualizar no es tan distinto a pintar o escribir. Siempre se comienza con una hoja en blanco.

No hay lugar para la inseguridad ante la ausencia de criterios preexistentes. Los artistas y los líderes visionarios ven estas situaciones como retos, como espacios por examinar, como oportunidades para desatar la creatividad.

Son situaciones ambiguas donde la intuición es fundamental y donde el que exista un equivalente exacto entre lo previsto y lo finalmente creado tiene una jerarquía menor. Piense que seguramente la visualización que nació en la cabeza Van Gogh cuando le surgió la idea de pintar unos girasoles poco tenía que ver con el resultado final. Es por esto que en el punto anterior se planteaba el sentido de orientación.

La creación - la visualización - contiene esta particularidad: la casualidad y la mutación continua de la idea previa son parte del juego.

En el caso del branding el líder posee, además, otro rol: contagiar a los que le acompañan con su ambición. Esto es sumamente complejo ya que el despliegue de la visualización es transversal y debe lograr la implicación de todo el equipo directivo y asegurarse, además, de que éstos se impliquen a desplegar hacia abajo, en sus áreas de responsabilidad, la ilusión por el proyecto.

4.28.2014

Management: la obsesión por el control

Si se logra poner el concepto de orden por encima del de control, se ganará en iniciativa y en innovación. Sólo hace falta coraje para soltar el control, dice Eric McNulty, director de la  Research at the National Preparedness Leadership Initiative.

El control es la esencia del management. Estamos entrenados para medir insumos, rendimiento y producción con la esperanza de aumentar eficiencia y lograr los resultados deseados. En un mundo de procesos lineares, como en las fábricas de la Era Industrial, eso tenía sentido. Pero en la actual economía del conocimiento, donde las empresas son complejas, los sistemas adaptativos, es contraproducente.

El verdadero problema es la confusión entre control y orden. Control implica manejo centralizado y relaciones jerárquicas. La persona que controla le dice a los demás qué hacer y si lo hacen bien o no. Orden, en cambio, surge de la auto organización. Puede no haber nadie diciéndolo a los otros qué hacer, y sin embargo las cosas se hacen, a menudo con gran eficiencia y eficacia. Los empleados saben qué se espera de ellos y qué pueden esperar de los demás.
consultoría en management


Muchos se preguntarán cómo puede ser esto . Las orquestas necesitan un director, un grupo de danzas necesita un coreógrafo y una compañía necesita un CEO.

No necesariamente. En la naturaleza abundan los ejemplos de lo que se llama inteligencia de la manada. Las termitas construyen viviendas intrincadas sin planos ni ingenieros con títulos universitarios. Los pájaros migran por millares en formaciones donde la posición del líder rota para optimizar la capacidad colectiva. No hay ni órdenes de marcha ni jerarquías que dictan quién lidera. Enormes bandadas de pájaros realizan complicadas maniobras en su vuelo sin chocarse ni provocar confusión entre sí. Hay orden sin que haya control.

Nuestra obsesión con el control ayuda a explicar por qué las organizaciones diseñadas por humanos no logran esa hermosa sincronía.

La inteligencia de la manada fue descrita por primera vez por Gerardo Beni y Jing Wang en 1989 con referencia a los sistemas celulares robóticos. Descansa en una rígida obediencia a reglas simples sobre cómo se relacionan los vecinos inmediatos en grupo. Si tú haces esto yo hago aquello.

Shona Brown y Kathleen Eisenhardt , en el libro Competing on the Edge abogan desde hace muchos años a favor del orden por encima del control para las organizaciones dicen que los líderes de una empresa deben identificar una pocas reglas centrales que preparan el terreno para el éxito y mitigar el riesgo del fracaso en un contexto operativo. Luego deben dar a sus gerentes libertad para operar en el espacio que queda entre las reglas. Demasiadas regulaciones ahogan la capacidad adaptativa necesaria en los mercados de movimiento rápido, las oportunidades se pierden y los peligros aparecen como sorpresas.

El primer paso es aceptar la capacidad de adaptación de todos los individuos que componen la organización. La confianza es un factor central. La esencia de esta mentalidad centrada en el orden es calibrar el ejercicio de control con respecto al orden. Si contribuye al orden, el control es beneficioso; pero si lo dificulta no es el camino aconsejable. Allí donde predomina el orden, hay claridad con respecto al objetivo general.

Vía: mercado

4.21.2014

Empresa familiar: el complejo proceso de delegar

A varios directivos, sean o no fundadores, les cuesta mucho delegar, dado que requiere un mínimo de humildad, aprendizaje y mucha práctica. Como se aprende a base de prueba y error, en los inicios puede resultar tormentoso, como cuando uno empieza a conducir un auto o a usar la bicicleta.

Sin embargo cuando un líder ha incorporado el hábito de delegar, lo valora como una práctica muy reconfortante. Evidenciamos que en realidad los colaboradores son más responsables de lo que pensábamos, se esfuerzan al máximo, renuevan su autoestima y su capacidad de autocrítica, muestran una iniciativa y creatividad sorprendente. 

Si halamos de los hijos del fundador esto es crítico. Hace bastante tiempo que dejaron de ser niños. Y si bien su padre puede verlos así, son personas adultas, formadas, muchas veces con experiencia en otras organizaciones donde existían jefes que delegaban y permitían asumir responsabilidad con autoridad.

Delegar es un arte que requiere aprendizaje. Uno debe superar la tentación de entrometerse continuamente en la tarea de sus colaboradores y dejar que éstos ejerzan su cometido a su modo. Debe confiar de verdad en su libertad y responsabilidad, dejar en sus manos las funciones operativas para dedicarse él a tareas más relevantes.

consultora de empresas familiares
Delegar es considerar con seriedad el proceso de “despersonalización” e institucionalización de su compañía. El fundador que se esfuerza por lograrlo da un paso fundamental para minimizar los traumas que suele acompañar a su futura sustitución como líder. Quizás sin notarlo, a base de ejercitarse en el arte de hacerse prescindible, el fundador ha ido añadiendo o mejorado hábitos positivos, virtudes, que le resultarán muy útiles.

Son virtudes como la modestia, la flexibilidad, la paciencia, la tolerancia, el respeto a la libertad, la confianza en los demás, el fomento de la iniciativa y la creatividad, la apertura a los cambios, la aceptación y apoyo de ideas nuevas, etc.

En el proceso de sucesión en una empresa familiar es habitual imputar la resistencia del fundador a dejar la primera línea a su ego. Probablemente es una simplificación de la realidad, que suele ser compleja. Asignar una etiqueta a un fenómeno de manera que uno sepa exactamente como clasificarlo dentro de su esquema teórico puede aportar brillantez académica. Pero ese etiquetado generalmente no refleja con claridad lo que ocurre en realidad.

En la vida, las decisiones humanas son complejas y en ellas intervienen diversas motivaciones, conscientes e inconscientes. En la negación a delegar, sin duda, puede haber un fuerte componente de “ego”: sobrevalorar las capacidades personales, temor a perder poder o influencia, etc. Incluso puede existir temor a que el profesional en el que se delega una parte de la tarea lo haga mejor que uno, aunque teóricamente eso no se daría en una persona con un ego exagerado, quien por definición está segura de que es insuperable. A un emprendedor que habiendo triunfado le cuesta delegar es muy difícil que lo veamos retirarse porque cree que él debe seguir realizando todo indefinidamente.

4.18.2014

Lenguaje gerencial: ¿problemas o situaciones por resolver?

¿Cambia algo cuando usted o su equipo dejan de aludir a sus contratiempos o dilemas como "problemas" y los definen como "situaciones por resolver"? En aspecto es una diferencia sutil, pero el impacto en la reacción es considerable y apreciable.

El lenguaje crea la realidad, dicen los psicólogos. "Si las personas definen las cosas como reales, éstas son reales en sus consecuencias", afirma el conocido teorema de Thomas. Al conceptualizar que algo es un "problema", inmediatamente vienen a nuestra mente términos tales como: barrera, obstáculo, afectación, solución difícil, bloqueo, complicación, enredo, diferencia entre lo que deseamos y lo que tenemos, y agreguen ustedes sus propios conceptos. Pero en el fondo, hay cierta reacción negativa y hasta pasiva. El calificativo "problema" nos puede dejar anclados en la búsqueda de razones y culpables.
Consultorí en reolución de problemas. Coaching empresarial

Estimule a su equipo a hacer la siguiente acción: modifiquen el término “problema” a algo que deben hacer frente y llámenlo "situación por resolver". De inmediato la actitud se transforma en proactiva, creativa y orientada a la acción. La frase insinúa que tenemos un poder interior y propio para actuar, que el reto está presente y que resolverlo ya es una decisión. A su vez nos hace sentir responsables de hacer que las cosas ocurran y no esperar que otros lo realicen. Si proyectamos algo como "situación por resolver" el peso importante no está en el pasado o en el diagnóstico, sino en la puesta en marcha de acciones correctivas.

La manera en que usamos el lenguaje es decisiva. La interrelación entre él y el pensamiento es profunda y tiene consecuencias importantes. Para Miguel de Unamuno, "el lenguaje no es la envoltura del pensamiento, sino el pensamiento mismo". La reflexión de la forma en que definimos los contratiempos, retos y dilemas nos ayuda a realzar la calidad de diálogo en las relaciones personales y en el equipo de trabajo. La superficialidad y las reacciones temperamentales no suelen ser amigas de las soluciones inteligentes; por eso es que hay empresas adictas a los mismos "problemas" sin quebrar círculos viciosos por no plantearlos en forma diferente.

No se trata de argumentar que no existen problemas, pues eso sería ilusorio, sino de considerar cómo los definimos. Es más, como plantea Albert Einstein, su formulación es más importante que la solución. Si los planteamos como situaciones por resolver, inmediatamente nuestra mente se programa para solventar, disipar, remediar y hasta disolver.

Insistir en que tenemos muchos problemas nos acerca al club de las personas que se declaran "víctimas", no asumen responsabilidad por sus situaciones y culpan a los demás por ellas. Si trabajamos, en cambio, enfocados en la lista de lo que tenemos por resolver, seremos miembros de equipos protagonistas de sus propias y bien pensadas acciones.

Adaptado de INCAE

4.04.2014

Liderazgo carismático - Sus cualidades

Todos conocemos a personas que sin esforzarse demasiado, a veces tan solo con su presencia, consiguen ser el centro de atención en cualquier reunión. Puede que nos hayamos cruzado con alguno en nuestra vida laboral. ¿Se nace? ¿O es un largo proceso de aprendizaje y desarrollo? ¿Qué cualidades tienen las personas carismáticas?

Muchos estudios se han dedicado a investigar qué rasgos definen a las personalidades carismáticas. Las más recientes indican que no se trata solamente de ser carismático, sino de comportarse como tal. Hay ocho cualidades características que surgen de estas investigaciones:

1.Escuchan. Para que quienes lo rodean se sientan apreciados, es necesario que el líder los escuche y reflexione sobre sus ideas, sin considerar que las propias son mejores que las que escucha. Ningún líder con carisma recibe la confianza de los demás si estos perciben que su superior ignora continuamente las propuestas ajenas y considera maravillosas sólo las propias.
Capacitación en liderazgo - Coaching de líderes


2.Inspirar y crean confianza. Se obtiene a través de la experiencia y la acción, principalmente a través de la capacidad de reconocer y corregir los propios errores y de hacer entender a los demás sus aciertos y equivocaciones en la justa medida. Un líder que haya perdido su credibilidad difícilmente volverá a ser considerado como referente entre sus seguidores.

3.No son conformistas. Las personas más valoradas son quienes perciben algún error o injusticia en su entorno y son capaces de poner en marcha el proceso necesario para solucionarlo. Para un líder carismático, siempre existe algo susceptible de ser mejorado, y que por lo tanto, requiere de su protagonismo. Su descontento conduce a la acción y, a su vez, al cambio.

4.Son visionarios. Ya no se trata simplemente de ser capaz de tener una excelente idea, ser hábil en determinados campos o ser muy productivo, sino de ser capaz de elaborar un proyecto personal e intransferible que les distinga de sus iguales.

5.Toman riesgos y se sacrifican. Para ser capaces de alcanzar esa visión personal, los líderes deben predicar con el ejemplo. Y, por lo tanto, han de actuar en consonancia con las ideas que propugnan. No se puede pedir a los demás algo que uno no está dispuesto a dar y pretender que se siga confiando.

6.Son creativos. El ingenio y la capacidad para abandonar las concepciones predeterminadas distinguen a una persona carismática de otra simplemente competente. Sus aspiraciones son diferentes a las del resto de (conformistas) mortales, que requieren una serie de habilidades diferentes que les ayuden a encabezar proyectos. Ya se sabe: si quieres resultados diferentes, uno debe seguir métodos distintos.

7.No critican a los demás. Aunque hayan cometido errores, hablar a espaldas de los compañeros solamente conduce a la pérdida de confianza de éstos, que sospechan que pueden ser objetivos de los comentarios malintencionados del “vivo” en ocasiones sucesivas. En el fondo, las personas más carismáticas lo son por mostrarse humanos, aunque pueda sonar paradójico: reconocen que un error lo puede tener cualquiera –aunque ellos sepan ocultarlo bien– y recuerdan que lo importante no es volver a repetirlo. 

8.Hablan de “nosotros”, no de “yo”. El egocentrismo no es precisamente una cualidad frecuente entre las personas carismáticas; sí lo es implicar a los demás en el proyecto que uno ha comenzado. Lo importante es el objetivo común y que cada uno adopte el papel que la empresa necesita, no la realización personal del líder.

2.06.2014

Los 10 tipos de liderazgo más habituales en las organizaciones

Estos son algunos de los estilos de liderazgo más habituales en las empresas de hoy.
1. Liderazgo autocrático
El Liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los líderes tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequeña oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organización. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrático tiene altos niveles de ausentismo y rotación del personal.Para algunas tareas y trabajos sin calificación el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.
2. Liderazgo burocrático
Los líderes burocráticos hacen todo según "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias tóxicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero están en juego.
3. Liderazgo carismático
Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energéticos al conducir a los demás. de todas formas los líderes carismáticos tienden a creer más en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el éxito está ligado a la presencia del líder carismático.
4. Liderazgo participativo o democrático
Apesar que es el líder democrático el que toma la última decisión, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino asi que están motivados a trabajar duro, más que por una recompensa económica.
Ya que la participación democrática toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es más importante que la velocidad o la productividad.
5. Liderazgo Laissez-faire
Esta expresión francesa significa "déjalo ser" y es utilizada para describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control.
6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones
Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los líderes están completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboración creativa. En la práctica la mayoría de los líderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.
7. Liderazgo natural
Este término describe al líder que no está reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera simplemente por satsifacer las necesidades de un equipo, se describe como líder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil.
De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrática de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez más importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los líderes naturales pueden perder peso por otros líderes que utilizan otros estilos de liderazgo.
8. Liderazgo orientado a la tarea
Los líderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos. Estos líderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tieneden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, asi que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.
9. Liderazgo transaccional
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obeceder completamente a su líder cuando aceptan el trabajo.
La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las tareas que les da su líder. El líder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no está como él desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecución de tareas de corto plazo.
10. Liderazgo transformacional
Los líderes transformacionales son considerados los verdaderos líderes por la mayoría de los teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos líderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados.
Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.
Los líderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor.
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