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Acerca de mí

Me presento


UN POCO SOBRE MÍ

Mi nombre es Gustavo Adamovsky, vivo en Buenos Aires, Argentina. Soy académco, consultor y speaker. Me encanta pasar buenos momentos en familia. Fanático del Rugby

Me apasiona enseñar, investigar e incoporar conocimiento, para poder ayudar a las personas y empresas a desarrollar estrategias para el logro de sus objetivos.

Profile

Gustavo Adamovsky

Focos

Gustavo Adamovsky

Desde hace varios años estoy explorando y desarrollando los conceptos de Neuromarketing y Neuromanagement, aplicados a la toma de decisiones. La estrategia siempre fue mi especialidad.

Nunca se termina de aprender.

RESUMEN

Conocé algo más


Trabajo

  • @ ACADÉMICO

    Desde hace varios años me desempeño como Decano de la Facultad de Ciencias Empresariales en UCES (Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales. Profesor titular en diferentes asignaturas de grado y posgrado. Profesor Honoris Causa en la Universidad Autónoma de Perú.

  • @ SPEAKER Y CAPACITACIÓN

    He dictado conferencias y capacitaciones sobre temas relacionados con la estrategia, marketing y negocios en diferentes países. Algunos de ellos: Argentina,Españá, Perú, Panamá, Colombia, Chile, Costa Rica, México, Paraguay, República Dominicana, etc.

  • @ ASESORAMIENTO y COACHING

    He asesorado a empresas de diferentes sectores, ya sea grandes, medianas y pequeñas. Ayudo a los directivos para que puedan liderar equipos y tomar decisiones adecuadas al entorno en el que se desempeñan.

Educación (algunos de ellos)

  • UCES @ doctorado

    Mi vocación por la docencia y la investigación me ha llevado a realizar el doctorado en Ciencias Sociales y Empresariales, apuntando a alcanzar la máxima titulación académica en temas ralacionados con mis áreas de acción profesional.

  • Universidad Favaloro @ posgrado

    Dada mi pasión por entender el cerebro, realicé un posgrado en Neuroeconomía, Toma de Decisiones y Neuromarketing en la reconocida Universidad Favaloro. Esto me permitió poder seguir investigando el tema y especializarme en la disciplina.

  • UCES @ licenciatura

    Tempranamente descubrí mi afecto hacia el marketing y los negocios, lo cual me llevó a realizar mi carrera de grado orientada a estas apasionantes temáticas.

Artículos

Mis últimos posts


Mostrando las entradas con la etiqueta Prospectiva. Mostrar todas las entradas
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7.09.2016

Planeación prospectiva

Planeacion propsectiva, estrategia, consultora
Planeación estratégica y prospectiva son conceptos que se encuentran íntimamente relacionados, al punto que muchas veces suele confundírselos entre sí. La causa de esto último se debe a que uno pierde el sentido si no existe el otro.

Al hablar de análisis prospectivo, nos referimos –en pocas palabras- a anticipación. Implica analizar los diferentes caminos que puede asumir el futuro. Este análisis no tiene razón de ser, si luego no se planifica. ¿Para qué intentar conocer los escenarios futuros, si no vamos a hacer nada al respecto?. Si nos limitamos a analizarlo y consideramos que el futuro, y nuestra situación en él, ya están preestablecidos, ¿para qué planificar?.

Los reconocidos expertos en estrategia, Hamel y Prahalad, en su libro, “competing for the future” (1994), refiriéndose a las diferencias entre las empresas que triunfan y las que no, mencionaban lo siguiente: "La conclusión se imponía: Algunos equipos de dirección demostraron un mayor nivel de clarividencia que otros. Algunos llegaron a imaginarse productos, servicios, y sectores enteros de actividad que no existían hasta entonces y se empeñaron en acelerar su nacimiento. De una manera manifiesta, podríamos decir que perdieron poco tiempo en preocuparse sobre el posicionamiento de su empresa con respecto al entorno competitivo existente puesto que su tarea era, precisamente, crear uno nuevo. Otras empresas —las rezagadas— se preocuparon más de la conservación del pasado que de la conquista del futuro"

Aquí reside la importancia que se le confiere a la conjunción de la estrategia con la prospectiva. Vislumbrar el futuro e innovar, ya sea en producto, servicios, procesos o formas de negocios.

Gustavo Adamovsky

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En la cresta del Caos

7.26.2014

En la cresta del Caos

El concepto de “estrategia emergente” encuentra cada vez un mayor apoyo en la “teoría del caos”, que estudia los complejos sistemas adaptativos. Esta disciplina analiza cómo el orden suele emerger naturalmente del caos. No es necesario un plan extremadamente detallado, alcanza con tan sólo unas pocas líneas de acción emanadas del fondo.

Brown y Eisenhardt utilizan el ejemplo de los Boids, un simulador en ordenador de unos agentes autónomos parecidos a los pájaros. Sorprende ver qué ocurre cuando a estos seres sin inteligencia se les da tres órdenes sencillas:
  • Intentar mantener una distancia mínima con cualquier objeto, incluyendo a los otros Boids.
  • Intentar ir a la misma velocidad que los demás Boids.
  • Intentar moverse hacia el centro de la masa de los Boids cercanos.
Independientemente de su posición inicial en la pantalla y de la cantidad y situación de los obstáculos, los Boids terminan haciendo siempre lo mismo: forman un bandada. No hay necesidad de líderes; el orden surge de forma natural de la multitud de pequeños objetos adaptativos.

Lo importante al estar “en la cresta del caos” es contar con una estructura suficiente que permita la aparición de patrones pero que no llegue a ocasionar inflexibilidad y costos elevados. La empresa 3M permite a sus científicos destinar n 15% de su tiempo a investigar innovaciones surgidas de sus propias ideas, pero siempre dentro de un esquema que insiste en que el 30% de las ventas de la compañía debe venir de productos de menos de cuatro años de vida. Las ideas innovadoras nacen desde abajo pero encuentran su lugar dentro de un marco estratégico coherente. Estar en la cresta del caos significa estar sobre la ola, nunca atrás ni sumergido en ella.

Gustavo Adamovsky

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1.30.2014

6 tendencias TI de Accenture para la empresa sin límites

El Accenture Technology Vision 2014 señala que lo digital se está transformando en el 'ADN' de cada vez más compañías, las cuales se están preparando para liderar la economía digital.


Probablemente estén llegando a su fin los días en que las empresas jóvenes centradas en la innovación y la tecnología eran las únicas que podían alterar el mercado y crecer con mayor rapidez que sus competidores mejor establecidos. Según un nuevo estudio de Accenture las grandes empresas comienzan a aprovechar su envergadura, sus aptitudes y su escala para transformarse en verdaderos negocios digitales.  

El Accenture Technology Vision 2014 identifica seis tendencias tecnológicas que permiten que las grandes empresas se unan a esas compañías jóvenes anteriormente identificadas como irruptoras del mercado para ampliar los límites de la innovación y aprovechar las tecnologías digitales, a fin de obtener una ventaja competitiva.  El informe revela que las empresas líderes buscan estrategias digitales que aprovechen al máximo la movilidad, las técnicas de analytics y la computación en la nube para mejorar los procesos de negocios, aprovechar la inteligencia en tiempo real, ampliar los límites de las fuerzas de trabajo tradicionales y transformar la manera de gestionar y usar los datos.

“Vemos que las grandes empresas –que cuentan con los recursos, la escala y el impulso para reinventarse mediante la transformación digital– reafirman su liderazgo en el mercado”, afirma Paul Daugherty, Chief Technology Officer de Accenture. “Las empresas líderes están adoptando la tecnología digital para impulsar sus procesos con mayor eficacia y transformar la manera de llegar al mercado, colaborar con sus socios, comprometerse con sus clientes y gestionar sus transacciones. Lo digital está empezando a formar parte del tejido de su ADN operativo con mucha rapidez, y están preparadas para convertirse en los agentes del poder digital del mañana”.

Las seis tendencias identificadas como impulsoras del cambio en el poder digital son: 

Límites borrosos entre lo digital y lo físico - Ampliación de la inteligencia al límite 

El mundo real está entrando en línea a medida que los dispositivos portátiles y los objetos y las máquinas inteligentes  nos brindan inteligencia en tiempo real y cambian nuestro modo de vivir y la manera en que operan las compañías. Este nuevo nivel de inteligencia conectada aumenta las capacidades de inteligencia, automatiza los procesos e incorpora las máquinas a nuestras vidas.  Para los consumidores, proporciona nuevos niveles de poder y, para las organizaciones, obtener datos pertinentes en tiempo real significa que tanto las máquinas como los empleados pueden actuar y reaccionar con más rapidez e inteligencia en prácticamente cualquier situación. Por ejemplo, en el sector de la salud, Koninklijke Philips N.V. está ejecutando una aplicación piloto de Google Glass™, que permite a los médicos que  usan la pantalla monitorear simultáneamente los signos vitales de un paciente y actuar ante los desarrollos de los procedimientos quirúrgicos, sin necesidad de alejarse del paciente o el procedimiento.

De la fuerza de trabajo a la colaboración pública – El surgimiento de la empresa sin límites 

Imagine una fuerza de trabajo que se extiende más allá de sus empleados hasta cualquier individuo con buena voluntad y conexión a Internet. En la actualidad, la tecnología permite a las organizaciones aprovechar grandes agrupaciones de recursos en todo el mundo, de la manera en que lo hacen empresas como General Electric (GE), MasterCard Incorporated y Facebook Inc. a través de organizaciones tales como Kaggle Inc., una red global de científicos en informática, matemáticos y científicos de datos que compiten para resolver problemas que van desde buscar los mejores vuelos hasta optimizar las ubicaciones de comercios minoristas. La canalización de estos esfuerzos con el fin de alcanzar las metas del negocio constituye un desafío, pero la oportunidad que presenta es enorme: aprovechar una fuerza de trabajo inmensa y ágil que no solo está bien equipada para resolver algunos de los problemas de negocios más difíciles de hoy en día sino también, en muchos casos, se encuentra motivada para hacerlo gratis.  

Cadena de abastecimiento de datos – Cambiar la manera en que se manejan los datos para que la información tenga una mayor circulación

Las tecnologías de datos evolucionan rápidamente, si bien la mayoría de ellas han sido adoptadas  de manera poco sistemática. En consecuencia, se observa un uso insuficiente de los datos empresariales. En la actualidad, solo una de cada cinco organizaciones integra datos en toda la compañía [1]. Para liberar realmente el valor potencial de los datos, las compañías deben comenzar a tratar la información como una cadena de abastecimiento, permitiendo así que los datos fluyan con facilidad a toda la organización y, finalmente, a todo su ecosistema. Empresas como Google Inc. y Walgreens Co. han adoptado este enfoque al abrir APIs; más de 800.000 sitios web utilizan ahora los datos de Google MapsTM, y los desarrolladores independientes pueden incluir la capacidad de escanear los códigos de barras de los frascos de medicamentos de Walgreens en sus aplicaciones para facilitar la reposición de los medicamentos recetados. 

Utilización de la híper escala – El regreso del hardware (que en realidad nunca se fue)

En  la actualidad, el mundo del hardware es un semillero de innovación, a medida que aumenta la demanda de centros de datos más grandes y veloces. Los avances en áreas tales como consumo eléctrico, procesadores, memoria de estado sólido y arquitecturas de infraestructura brindan a las empresas nuevas oportunidades para escalar en forma masiva, aumentar la eficiencia, reducir costos y permitir que sus sistemas obtengan niveles de rendimiento muy superiores a los alcanzados en el pasado. A medida que las compañías digitalizan sus negocios, cada vez más empresas consideran que el hardware es fundamental para habilitar la próxima oleada de crecimiento. 

El negocio de las aplicaciones – El software como competencia central del mundo digital

Imitando el cambio producido en el mundo de los consumidores, las empresas rápidamente están adoptando aplicaciones con el fin de alcanzar una mayor agilidad operacional. Según la investigación de Accenture, el 54% de los equipos de TI con mejor desempeño ya han implantado tiendas de aplicaciones empresariales [2] que facilitan este desplazamiento hacia aplicaciones modulares más simples para los empleados. Los líderes de TI y de negocios deben determinar quién desempeña cada rol en el desarrollo de aplicaciones para sus nuevas organizaciones digitales, al tiempo que el negocio impulsa la necesidad de cambio. Además, deben transformar el proceso mismo de desarrollo de aplicaciones para poder aprovechar rápidamente las nuevas tecnologías, brindar soporte regular a las iteraciones de software y, en última instancia, acelerar el crecimiento del negocio. 

Arquitectura de resiliencia – “Construido para sobrevivir a los fallos” es el mantra de los negocios continuos

En la era digital, se espera que los negocios respondan a las demandas continuas que sufren sus procesos, servicios y sistemas. Esto produce efectos dominó en toda la organización, particularmente en la oficina del CIO, donde la necesidad de contar con una infraestructura “siempre en funcionamiento” puede significar la diferencia entre “el negocio igual al de siempre” y la erosión del valor de sus marcas. Entre las compañías líderes en TI de la actualidad figuran empresas tales como Netflix, Inc., que usa herramientas de prueba automáticas para atacar deliberadamente sus sistemas como forma de aumentar la resiliencia. Estas empresas se aseguran de que sus sistemas estén diseñados y construidos para superar fallos, aprovechando las tecnologías modulares y los procesos avanzados de pruebas en lugar de elaborar diseños a la medida de las especificaciones. 

“Estas tendencias clave se apoyan en las que hemos observado en los últimos dos años”, explica Daugherty. “El año pasado, dijimos que cada uno de los negocios es un negocio digital, independientemente del hecho de que sus líderes lo reconozcan o no. Ahora, vemos que las tecnologías digitales pasan por cada una de las facetas de los negocios de alto desempeño. Al observar los cambios producidos en la tecnología y el impacto que tienen sobre las estrategias y prioridades operacionales de las organizaciones en todo el mundo, creemos que existen inmensas oportunidades para que cada uno de los ejecutivos de la C-suite se convierta en un irruptor digital, encargado de reinventar y redefinir su negocio para generar una ventaja competitiva duradera”.

Vía América Economía

10.30.2011

Las sucursales bancarias del futuro

Reconocimiento facial, publicidad inteligente, celulares que hacen todo y redes sociales como centro de atención, son sólo algunas de las tecnologías que irán cambiando el rostro de los bancos y sus sucursales en los próximos cinco años.


¿Recuerda cómo era una sucursal bancaria en 1990? Gracias a los servicios telefónicos y a través de internet, cada vez son menos los clientes que deben esperar y hacer fila para hacer sus trámites. Pero la masificación de dispositivos móviles, como smartphones y tablets, está abriendo nuevas oportunidades a la innovación. Una serie de expertos convocados por AméricaEconomía adelantan cómo serán las nuevas sucursales bancarias, y explican cómo una parte de éstas será completamente inmaterial.

1- Biometría
Según el brasileño Rodrigo Gonsales, director de Soluciones de Mercado Financiero para la división latinoamericana de Cisco, las tecnologías de reconocimiento permitirán que –apenas entrado a una sucursal– el sistema pueda reconocer quién es la persona, qué tipo de trato debe recibir, e incluso si representa algún peligro.
Mediante un sistema de cámaras, se analizan los rasgos faciales de los clientes, comparándolos con una gran base de datos. Si bien la tecnología ya está disponible, los costos aún son muy elevados para su implementación. “Imagina un banco con 20 millones de clientes, hacer una búsqueda instantánea es complejo, y requiere de muchos procesadores y mucha capacidad de almacenamiento. El asunto es justificar financieramente esa inversión”, dice Gonsales.

2- Mi banco en Facebook
“El 20% de los servicios en línea de los bancos serán ofrecidos mediante plataformas sociales”, dice Kristin Moyer, directora de Investigación en Bancos y Servicios de Inversión de la consultora Gartner. Esto implica la posibilidad de realizar consultas u obtener automáticamente la información en alguna de estas cuentas.
Un beneficio que no se circunscribe al usuario, como cuenta Jorge Mujica, miembro de la Comunidad Bancaria Latinoamericana de IBM, pues va más allá de manejar cuentas en Twitter o Facebook. Se trata de herramientas analíticas para hacer inteligencia de negocios. “Hay información muy valiosa en las redes sociales que a los bancos les cuesta mucho manejar manualmente, por lo tanto el reto está en cómo automatizarlo cada vez más”, dice.

3- Near Field Communication (NFC)
Este sistema funciona integrando un chip en el teléfono del usuario, transformándolo en una especie de tarjeta de crédito. Bastaría con acercar el teléfono a, por ejemplo, un cajero automático para que efectúe una transacción bancaria, previa introducción de un código de seguridad. 
Este sistema ya está disponible en algunos países como Turquía y Japón, y la introducción de sistemas como Google Wallet indican que esta tecnología va avanzando a grandes trancos. Pero Kristin Moyer, de Gartner, no cree que termine reemplazando a la tarjeta de crédito. “Los sistemas NFC generan riesgos de fraude e inseguridad. Es una opción extra de pago, pero será sólo una de muchas “, dice.

4- Quioscos bancarios

Son una de las opciones más convenientes para aumentar la velocidad de atención. “Serán terminales de servicios full, donde puedas encontrar el 95% de tus servicios en aparatos sin vendedores de carne y hueso, pero operados en vivo por teleasistentes en alta definición”, dice Daniel Garzón, miembro del Comité Latinoamericano de Automatización Bancaria de la Federación Latinoamericana de Bancos, y jefe de Tecnología e Infraestructura del Citibank de Colombia.
Una de las opciones más notables en este apartado es el Surface, una especie de pantalla en forma de mesa, diseñada por Microsoft, que tiene un computador dentro con tecnología táctil, según explica Roberto Icasuriaga, director de Negocios Microsoft Chile. Surface es más que sólo una plataforma de información, ya que permitiría incluso la firma de acuerdos entre varias personas, la interacción con teléfonos móviles y una mayor rapidez en la relación ejecutivo-cliente.

5- Smartphones y tablets
Los teléfonos inteligentes y las tablets aportarán al mundo bancario de muchas formas, pero una de las más significativas son las Plataformas Abiertas de Desarrollo Bancario (ODBP, por sus siglas en inglés). Según Moyer, estas plataformas permiten la creación de aplicaciones específicas para el entorno bancario, facilitando, por ejemplo, los procesos de transferencia de dinero, manejo de cuentas y requerimientos de información automatizadas. Pueden ser usadas por cualquier desarrollador, por lo que la variedad de aplicaciones posibles y sus funciones son incalculables.

6- Cajeros automáticos más seguros
En la reciente exhibición Design Against ATM Crime, llevada a cabo en Londres, se presentaron decenas de innovaciones que podrían moldear el futuro de los cajeros automáticos. Tomando en cuenta que el inicio de muchos fraudes bancarios pasa por robar de alguna forma la clave de acceso a la cuenta, los cajeros automáticos del futuro contarían con tecnologías como sensores de proximidad, que arrojarían una alarma visual y sonora cuando una persona se acerque demasiado a quien esté operando el ATM. Asimismo, también se están barajando opciones como el reconocimiento de iris. En algunos países los cajeros automáticos ya exigen una huella digital, como es el caso de los que opera en Chile el Banco Falabella.

7- Videoconferencias
No es una tecnología nueva, pero existen varios desarrollos para integrarla a la comunicación frecuente entre el banco y sus clientes.
Los principales impulsores serán las tablets, ya que la mayoría cuenta con cámaras que permiten una interacción directa en alta calidad, siempre y cuando se cuente con una buena conexión. Asimismo, a un nivel empresarial, los bancos comenzarán a ofrecer soluciones especialmente diseñadas para esta interacción. Un ejemplo es el dispositivo Cius, diseñado por Cisco, una tablet capaz de transmitir video en 720 p y que, según Rodrigo Gonsales, de Cisco, ya está negociando su entrada en los mercados latinoamericanos.

8- Context Aware Computing
Suponga que usted está en una tienda de electrodomésticos. Gracias a tecnologías como el GPS, el banco podría hacerle llegar ofertas de financiamiento específicas para este tipo de productos.
En la misma línea se ubica el Banking TV. Según Daniel Garzón, “la TV cerrada o abierta será un canal más de los bancos. Ahí recibirás información y podrás hacer transacciones”. Por ejemplo, si se sintonizan constantemente programas policiacos, el banco, mediante inteligencia de negocios, ofrecerá la compra de una revista especializada en el tema, cargada a la tarjeta de crédito. “Todo eso te aparece de forma automática, como un pop-up en el televisor”, dice Garzón.

9- Acceso universal
Roberto Icasuriaga, director de Negocios Microsoft Chile, destaca la plataforma de servicio bancario por SMS, una innovación que nació en América Latina. Según el ejecutivo, ésta responde a la necesidad de dar servicios en regiones rurales, donde el acceso a tecnologías como internet es bajo y el número de habitantes no justifica instalar una sucursal o un cajero automático. Sin la necesidad de smartphones, computadores, ni llamadas telefónicas, los clientes pueden acceder a plataformas de atención operadas netamente por mensajes de texto.

10- Cloud Computing
La descentralización de las bases de datos ha sido un obstáculo para la velocidad de transacciones, especialmente las internacionales. La computación en la nube agilizó estos procesos, pero lo que realmente hace el trabajo es el Core Banking, un concepto que se refiere a la centralización de la información entre todas las divisiones y servicios del banco. Según Kristin Moyer, de Gartner, la importancia del Core Banking reside en que sustentará crecimientos acelerados en el flujo de transacciones. Y si bien presenta más peligros (ya que toda la información está en un solo lugar), los beneficios a nivel de costos y velocidad serán más relevantes.
Vía: América Economía

7.15.2010

Tendencias en los negocios

Aquí se describen algunas de las tendencias que Thomas Frey, futurólogo y director del Instituto DaVinci, afirma van a cambiar la forma en que hacemos negocios en el futuro. Los efectos de la crisis global, la influencia disruptiva de las nuevas tecnologías, el surgimiento de nuevos modelos de negocio y la búsqueda de nuevas alternativas enérgicas.

1) Crisis sistémica
Muchos de los sistemas globales que tenemos hoy están al borde del abismo ya que no fueron diseñados para enfrentar la velocidad y volumen de la sociedad de hoy. Estamos necesitando una modificación absoluta que nos lleve de sistemas nacionales a sistemas globales. En los próximos años, habrá fallas masivas en la mayoría de los sistemas, incluyendo el sistema impositivo, judicial, de seguridad, monetario y mucho más, y, a medida que van cayendo, nuevas oportunidades surgirán.

2) Los “Imperios unipersonales”
Con los mercados financieros en peligro, la forma más popular de emprendimientos serán los “Imperios unipersonales”, un negocio dirigido por una sola persona con un amplio espectro de influencia. Este modelos de negocio terceriza todas sus operaciones a distintas organizaciones en todo el mundo. Los altísimos costos de empleo y el poder que depositan las nuevas tecnologías en los individuos crean las condiciones perfectas para que crezca este modelo.

3) Colonias empresariales
Las colonias empresariales, como colonias de nanotecnología, de videojuegos, de medicina alternativa, surgirán como incubadoras de industrias específicas y como impulsoras de desarrollo económico. Se formarán en ciudades como focos industriales y semilleros de emprendimientos. Serán tanto virtuales como físicas, de distinto tamaño y estructura. Se unirán alrededor de un recurso compartido y así compartirían equipos u materiales que son demasiados costosos como para que una sola persona se haga cargo.

4) Cloud Computing
La posibilidad de conectarte a tu espacio de trabajo en equipos transportables, donde sea que estés, evitando sistemas complejos y caros es muy interesante y, aunque falta camino por recorrer, está bastante avanzada. En el último tiempo ha logrado grandes avances con el surgimiento de programas como Amazon´s Web Services y Google´s App Engine. Pero, para que este movimiento alcance su máximo potencial, aún faltan algunos años.

5) Batalla de sectores de energía alternativa
Aunque el petróleo permanece como la principal fuente de energía, la puja por energías alternativas está en pleno auge. En los próximos años, se expandirán exponencialmente, alcanzando nuevo terreno en la producción, la transmisión y el almacenamiento.

Vía: HSM

6.24.2010

Los puntos ciegos, una amenaza para el crecimiento sostenible


Los productos exitosos de muchas empresas terminan perdiendo su encanto al cabo de un par de años llevándose consigo el éxito que trajeron en un principio. El crecimiento sostenido de los productos de un negocio depende de una efectiva utilización de la inteligencia estratégica, ya que es a través de esta que se puede evitar caer en las trampas de los puntos ciegos que existen en el entorno de una organización. 


Cuando una compañía lanza un producto que resulta ser muy exitoso hay que ser muy cuidadosos en la estrategia a seguir, ya que, generalmente, ese éxito suele ser temporal e irse apagando lentamente en los primeros años, a no ser que el negocio sea analizado de manera inteligente para aprovechar al máximo todas las oportunidades que de allí pueden surgir. 

La profesora de la Escuela de Negocios IMD, Bettina Büchel, toca este tema en un artículo y explica que para mantener el crecimiento y el éxito en el tiempo es necesario que las compañías descubran y desarrollen servicios, soluciones y familias de productos, de manera que los buenos resultados de una decisión o producto acertado no se queden atrás, sino que continúen produciendo y aportando a la organización. 

Ella explica que el mayor riesgo que corre una empresa en el momento de analizar sus oportunidades está en unos puntos ciegos de la organización que consisten en áreas en las que los ejecutivos no ven o no entienden determinada información importante, lo cual termina llevando sus negocios a caer en una serie de trampas como calcular mal los límites de la industria, no identificar bien las competencias emergentes, perder el contacto con los clientes, hacer demasiado énfasis en la competencia visible y permitir que los tabúes corporativos o la falta de previsión limiten el marco de referencia. 

Para superar estos obstáculos y evitar caer en las trampas impuestas por los puntos ciegos de la organización, Büchel recomienda hacer uso de la inteligencia estratégica, que consiste, según ella, en “una combinación coordinada de investigación, análisis y distribución de la información necesaria para tomar decisiones estratégicas que permitan que las oportunidades de crecimiento florezcan”. 

Seis fuentes de inteligencia estratégica 

La experta menciona y explica seis fuentes importantes de inteligencia estratégica que deben ser tenidas en cuenta en cualquier empresa, e integradas a la toma de decisiones, para poder aprovechar las oportunidades disponibles y no caer en la trampa de la inflexibilidad: 

1. Tendencias. Büchel explica que los ejecutivos deben conocer y comprender las tendencias y los movimientos globales en áreas como la demografía, la regulación y los mercados de consumidores, y hace énfasis en que el tema no debe ser pensado a dos o tres años, sino a cinco o diez. Además, menciona que no solo hay que analizar las tendencias a futuro, sino también establecer las acciones que deben llevarse a cabo para tomar las oportunidades que puedan surgir. 

2. Clientes. Este punto consiste en conocer a los clientes, estudiar sus comportamientos y recibir retroalimentación de su parte para tener claridad con respecto a cuáles de sus necesidades están siendo satisfechas y cuáles no, de manera que puedan identificarse y explotarse posibilidades de nuevos productos o servicios. 

3. Benchmarking. La profesora aconseja mirar más allá de la propia organización y analizar de dónde provienen los mayores niveles de innovación en la industria y cómo pueden afectar los nuevos descubrimientos a la empresa y a su nicho de mercado. Ella recomienda no asumir que quienes participan de la industria permanecerán dentro de los límites tradicionales, sino prepararse para que en cualquier momento surjan nuevas competencias desde distintos espacios. 

4. Extensión de las categorías. Büchel afirma que al definir demasiado específicamente la categoría a la que pertenece una empresa se pierden oportunidades de crecimiento. Lo que recomienda es observar cuidadosamente lo que ofrece la compañía y pensar de qué manera puede extenderse teniendo en cuenta los deseos de los consumidores. 

5. Aptitudes. En este punto se trata de reconocer las habilidades y aptitudes con las que cuenta una compañía, de manera que de allí puedan surgir oportunidades de crecer y de desarrollar ideas a partir de lo que se sabe hacer bien. 

6. Tecnología. La experta recomienda estar atentos a las nuevas tecnologías y analizar cómo estas pueden adaptarse a los productos o servicios existentes, de manera que les den un valor agregado y extiendan las posibilidades de oferta como lo han hecho, por ejemplo, con los teléfonos celulares. 

Mirar más allá 

Finalmente, Büchel menciona la importancia de analizar cuáles son las fuentes con las que se cuenta a la hora de definir las estrategias y de llevar a cabo investigaciones importantes para el crecimiento, y recomienda expandir las redes de contactos e ir más allá de lo que está a la mano para contar con la mayor diversidad posible, logrando así mayores niveles de inteligencia estratégica que lleven a superar esos puntos ciegos de la organización. 

En sus palabras, “Si todas tus fuentes de información principales tienen el orígenes parecidos, no es muy probable que consigas la misma amplitud y profundidad en las ideas necesarias para apoyar la verdadera innovación para el crecimiento”. 

Concluye que las organizaciones deben tener en cuenta estos consejos y sumergirse en la inteligencia estratégica con el fin de buscar que su éxito y su crecimiento se conviertan en unas constantes y no solo en elementos positivos temporales. 

Vía Tendencias 21

3.09.2009

¿Cómo serán las empresas en 10 años?

La tecnología seguirá avanzando y los lugares de trabajo serán muy diferentes en 2018 respecto a cómo son ahora. Esa es la predicción hecha por un grupo de expertos en Recursos Humanos reunidos por el portal Worforce Management que, además, dan un toque de atención para que las empresas empiecen a tomar buena nota.

Las conclusiones de este panel de expertos están dominadas por el sentimiento de que el trabajo será más transitorio y “poblado” por equipos de trabajo todavía más móviles y flexibles.

Asimismo, consideran que la figura del “freelance” ganará enteros. Además, y respecto al estilo de gestión, aseguran que las redes sociales harán cambiar el “ordeno y mando” imperante a favor de estilos basados en la colaboración y el trabajo en equipo.

Entre los participantes en este panel destacan importes expertos en recursos humanos de empresas como Yahoo, Ernst & Young, Infosys Technologies o SAP. Además, contó con la opinión de expertos del mundo académico estadounidense.

Una de las predicciones en la que casi todos coincidieron fue respecto a la explosión del uso de las redes sociales y otras tecnologías colaborativas, como las wikis (páginas web pueden ser editadas por múltiples voluntarios).

De hecho, “colaboración” y relaciones serán dos de las palabras que más van a sonar en los lugares de trabajo en los próximos dos lustros. Eso sí, esos lugares van a estar cada vez más alejados física y geográficamente, aunque tecnológicamente muy unidos y conectados.

Estructura adaptativa

La estructura del trabajo será más “adaptativa”, con directivos más informales. Además, el uso de equipos de trabajadores virtuales crecerá, con mucha gente comunicándose por videoconferencia, correo electrónico y mensajes de texto, según argumentó el representante de Infosys en el panel.
De hecho, el trabajo viendo las caras de los compañeros podría estar en peligro de extinción, ya que los contactos cara a cara van a ser cada vez más escasos.

“Nuestra comunicación es tan dependiente del correo electrónico o del SMS”, comenta Nandita Gurjar, de Infosys, en la revista Worforce Management “que nadie hablará por teléfono nunca más”.

Los expertos participantes mostraron puntos de vista dispares sobre el efecto que tendrá la llegada de la Generación Y o trabajadores del “milenio” (los nacidos en los años 80) al mundo laboral. Algunos pronostican que contribuirán a que los límites entre vida privada y vida laboral se diluyan. Otros, sin embargo, anticipan que la presencia de este grupo no tendrá grandes repercusiones y que la gente con talento seguirá trabajando duro y prosperará en las organizaciones.

Viajes de negocio

También hubo cierto desacuerdo sobre el número de viajes de negocio que se harán hacia el año 2018. John Haggerty, de la Universidad de Cornell, asegura que se realizarán menos. Por el contrario, otros participantes predicen que las empresas van a demandar directivos con una experiencia más global, por lo que se van a ver obligados a viajar lejos de su país de origen.

Donde sí hubo unanimidad en que cada vez se va a poner más énfasis en el liderazgo ético y en la responsabilidad corporativa. En 2018 esto se plasmará en mayor formación y, en que las contrataciones que se haga se tendrán en cuenta de manera importante ambos aspectos. Por cierto, los procesos de contratación serán más virtuales y, precisamente por eso, también serán más globales.

La representante de SAP insistió en que habrá una transición desde un liderazgo basado en el orden y el control hacia estilos en que prevalecerán la colaboración y el diálogo. Por eso, las organizaciones se van a ver obligadas a pensar de manera diferente respecto al tipo de directivos que necesitan, así como respecto a las capacidades que estos deben tener.

Sobre los beneficios que tendrán los empleados de aquí a unos años, este panel de expertos aseguró que serán más creativos y personalizados, ya que incluirían el cuidado de personas dependientes o de animales de compañía, entre otras cosas hoy en día impensables.

Todos los participantes estuvieron de acuerdo en señalar que los Recursos Humanos jugarán un papel más destacado que actualmente. En este sentido, el representante de Ernst & Young vaticinaba que la denominación de “Recursos Humanos” desaparecería, y sugirió nombres como “personal” o “relación con los empleados”.

8.29.2008

Los negocios online también requieren una visión de largo plazo

Existen numerosos nichos de mercado online sin explotar, advierte Supernova 2008


Quizá la mejor manera de aproximarse a la temática de las conferencias Supernova que tienen lugar en San Francisco con una periodicidad anual, sea considerar el tipo de público al que, según sus organizadores, están dirigidas: ejecutivos tecnológicos, estrategas de negocios, empresarios, inversores osados, políticos, proveedores de servicios y analistas, entre otros.

El concepto principal que pretenden discutir y explicar, y en torno al cual tratan de integrar al mundo de los negocios, a las instituciones gubernamentales y a los líderes tecnológicos, es la descentralización provocada por la conectividad cada día día más global, penetrante y omnipresente, que tiene lugar por medio de los ordenadores y otros dispositivos de comunicación interconectados a lo largo del planeta.

Tales fenómenos están haciendo colapsar los viejos modelos industriales y cambiando el mundo tal y como lo conocíamos, ya que los negocios se distribuyen y reparten cada día más y los usuarios adquieren un protagonismo en los mismos nunca antes experimentado, mediante el uso de herramientas como los blogs, los servicios de recomendaciones de las páginas web y las ciber-redes interconectadas.

Grandes cifras

En 2007 los norteamericanos compraron mediante la red productos y servicios por valor de 127.000 millones de dólares –lo que supone un 25% más que el año anterior–, según un reciente artículo de Managing Technology da cuenta de algunos de los temas tratados en la última conferencia Supernova, celebrada durante los días 16 al 18 de Junio.

Con ser importante, la cifra representa no obstante menos de un 4% del total de ventas minoristas realizadas en Estados Unidos, aunque hay que contar también otro tipo de servicios online: por ejemplo, Google ingresó ese último año más de 16.000 millones de dólares, y la mayor parte de ellos provino de sus servicios de publicidad.

Lo que han estado discutiendo en la Supernova es que, a pesar del gran potencial del mercado de Internet que estas cifras reflejan, muy pocas empresas han tenido realmente éxito en el desarrollo de nuevos formas efectivas de conseguir beneficios online. La mayoría de las empresas ha visto en la red, en el mejor de los casos, simplemente un medio más para insertar en ella unos modelos publicitarios tradicionales.

Exploradores

Eric Clemons, profesor de la Warthon School, señaló que existen numerosas fuentes de valor y nichos de negocio sin explotar en Internet, particularmente en el área de los servicios online. Como modelo de negocio desarrollado y explotado realmente online, en contraposición al uso de la red como un medio en el que implantar viejos modelos, describió, entre otros, dos ejemplos: Gaia Online y Photoshop Express.

El primero, Gaia Online, es un mundo virtual creado hace unos años por unos dibujantes de comic japonés. Más de 300.000 usuarios ingresan diariamente en el mismo, participando en juegos de rol multi-jugador, creando sus propios avatares e interactuando entre ellos mediante foros. Unos cinco millones de usuarios, la mayoría de ellos adolescentes y adultos jóvenes, se acercan mensualmente a esta página, lo cual da una idea del éxito de la misma.

Los creadores comenzaron solicitando pequeñas donaciones a los usuarios para mantener el sitio activo, y la respuesta fue tal que obtuvieron tres veces más de lo que habían previsto. Entonces se les ocurrió la idea de dar a los usuarios la posibilidad de comprar (y vender) productos virtuales. ¿De dónde obtiene Gaia los ingresos reales? De vender, al precio nada virtual 2,5 dólares cada uno, ediciones limitadas de productos virtuales que adquieren valor para los usuarios al volverse antiguos y comenzar a escasear. A esto hay que añadir la venta de artículos asimismo reales como gorras y camisetas basadas en algunos de los más populares items virtuales.

Además está la publicidad, con la que Gaia ha empezado a experimentar hace alrededor de año y medio, mediante acciones originales como por ejemplo su asociación con new Line Cinema. Los usuarios del mundo virtual de Gaia tienen que realizar alguna actividad propia del mismo para conseguir dar con un trailer de una película promocionada por esta compañía. Y es que se trata, en palabras del ejecutivo de Gaia Online Craig Sherman, de “crear experiencias que sean divertidas y significativas para la comunidad de Gaia, así como beneficiosas para los patrocinadores”.

Por su parte, Adobe puso hace tiempo en marcha una acción no por diferente menos exitosa: puso a disposición del público, y del fotógrafo aficionado en particular, de manera totalmente gratuita, una versión simplificada –pero efectiva– de su producto estrella: la herramienta profesional de tratamiento de imagen Photoshop. La versión popular se llama Photoshop Express y ofrece al usuario la posibilidad de cargar, editar, guardar y compartir sus fotos –así como de integrarlas con otros servicios como FaceBook, Photobucket o Picasa.

¿Los beneficios de todo esto para Adobe? La venta de servicios premium y profesionales adicionales a una clientela potencial proveniente del público masivo de sus servicios gratuitos, la publicidad, y los acuerdos mediante los cuales los fabricantes de ordenadores comprarán licencias para la preinstalación de componentes del software Photoshop Express.

En línea con este tipo de iniciativas y esta nueva visión de los negocios online, cabe mencionar también la intención de la compañía Sun Microsystems de seguir liberando productos (como han venido haciendo con Java o Solaris). Durante la conferencia Supernova, el presidente de la compañía, Jonathan Schwartz, mostró a los presentes un mapa del mundo en el que se mostraba mediante puntos (que aumentan en 100.000 por día) la densidad de descargas de ZFS, un sistema de ficheros liberado. Schwartz sentenció: “Cada uno de esos puntos es un cliente potencial”.

Vía: Tendencias 21

6.04.2008

Prospectiva. Los próximos 20 años: cómo evolucionarán las actitudes de los clientes y de la fuerza de trabajo

Los proyectos de negocios con horizontes largos de tiempo –como I&D de productos, diseño del lugar de trabajo, y la planificación de compensaciones– deben lidiar con una pregunta clave: ¿Cuáles serán las necesidades, demandas y deseos de consumidores y empleados en varias décadas más? Si usted cree que la respuesta es “más de lo mismo”, está equivocado.

Howe y Strauss, los autores de Generations, The Fourthprospectiva Turning y Millennials Rising, entre otros libros, estudiaron las diferencias entre generaciones durante 30 años. Su extensiva investigación ha revelado un patrón fascinante, un patrón tan fuerte que otorga credibilidad a su capacidad de predecir. Señalan que basándose en los precedentes históricos podemos pronosticar cómo las generaciones de hoy pensarán y actuarán durante las próximas décadas.

Tres de esas generaciones aún serán fuerzas vitales en la sociedad estadounidense en 20 años más: los Boomers, la Generación X y los del Milenio. Sus actitudes y conductas influirán bastante en la economía, el lugar de trabajo y las instituciones sociales en general. Por ejemplo, a medida que los Boomers mayores rechacen la medicina muy tecnológica en favor de un auto-cuidado holístico, alimentos naturales y técnicas de curación para cuerpo y mente, algunos hospitales ofrecerán medicina alternativa y asesoría espiritual.

Los Gen X, quienes crecieron en una era de escuelas y matrimonios deficientes, permanecerán alienados, descontentos y pragmáticos en su madurez. Ya son la generación más emprendedora en la historia de EE.UU. y será muy capaz de impulsar la innovación, la eficacia y la personalización masiva. En cambio, los jóvenes adultos del Milenio preferirán el trabajo en equipo, relaciones familiares estrechas, seguridad laboral y una cultura popular sin profundidad. Su empoderamiento digital sin precedentes y destrezas organizacionales crearán una gran fuerza política e incluso podrán reavivar el movimiento sindical.

Vía: HBRAL

6.01.2008

Negocios virtuales

Los mundos virtuales como Second Life son un nuevo medio con muchas posibilidades para hacer negocios y entrar en contacto con clientes, sin embargo, muchas empresas todavía le dan la espalda. Los próximos cinco años los mundos virtuales serán esenciales para la construcción de marca de las grandes empresas. Los modelos de negocio clásicos no funcionan en este contexto, y las empresas que quieran posicionarse en él deben tener una estrategia a largo plazo.


Un artículo llevado a cabo por la consultora Deloitte ha llegado a la conclusión de que los mundos virtuales como Second Life, normalmente vinculados a adolescentes o a fanáticos de Internet, están aumentando su popularidad muy rápidamente y que toda su potencialidad no ha sido todavía tenida en cuenta por la mayor parte de las empresas

Estos mundos virtuales han creado un nuevo modo en que la gente se socializa, entretiene y, como no, hace transacciones económicas. Se calcula que hay unos 50 mundos virtuales en los que ya se han inscrito 178 millones de personas. Ha sido Second Life el que se ha impuesto entre los usuarios. Y, a pesar de que es visto todavía por muchos como un mero modo sofisticado de jugar, la verdad es que ya hay negocios haciéndose y funcionando en Second Life.

Empresas, como Coca-Cola y Sears, han creado allí tiendas virtuales para testar productos. La prestigiosa escuela de negocios INSEAD ha ideado un campus virtual para sustituir la formación presencial. En definitiva, cada vez más compañías usan estos “mundos paralelos” para entrar con contacto con sus clientes o para mejorar sus procesos internos de funcionamiento.

Ahora bien, el estudio advierte que para muchas empresas explorar estos nuevos medios puede ser del todo desalentador ya que su enfoque tradicional no sería sostenible a largo plazo. Porque, aunque tales comunidades autoorganizadas puedan ser, potencialmente, un negocio muy lucrativo, los modelos clásicos no pueden, en ningún caso, sacarle todo su partido.

Innovar

Se puede decir que hay echarle imaginación e innovar.

“Los mundos virtuales representan oportunidades que los negocios deberían conocer más tarde o más temprano”, comenta Kamales Lardo, la autora del informe, en un comunicado. “Los cambios inevitables que traerán los mundos virtuales redefinirán la manera en que las empresas se relacionan con sus clientes y propiciará modos más sofisticados de interactuar entre las organizaciones”, añade.

En el último año, muchos ejecutivos han tenido que tomar la decisión de iniciar la andadura de su empresa en sitios como Second Life, bien por motivos de negocio puro y duro, bien por acompañar una estrategia de marketing. No es fácil tomar esta decisión, dice Deloitte, ni medir su auténtico potencial. Quizá por eso, muchos de ellos, que se establecieron con gran ruido mediático, lo han dejado con demasiada rapidez, incluso viendo como su número de suscriptores aumentaba sin parar.

El estudio predice, en cualquier caso, que en los próximos cinco años estos mundos empezarán a dominar y a dirigir la construcción marca en las empresas más grandes. Esto quiere decir que las que ya estén posicionadas allí tendrán cierta ventaja competitiva respecto a las que tomen la decisión de apostar por este medio en los próximos años.

Tener una estrategia

Extender el negocio hacia un mundo virtual no está carente de riesgos (muchos de ellos similares a lo que podemos encontrar en el mundo real), sobre todo en lo referente a la marca y su reputación.

La caída estrepitosa de las “punto com” en los 90 debería servir de ejemplo para saber qué se debe hacer y qué no para explorar este nuevo medio. Los mundos virtuales han creado, igualmente, una gran expectación, una promoción exagerada y muchas desilusiones. Para Deloitte es tiempo de entrar en una etapa de madurez y de productividad.

“Aunque el número de visitantes activos de mundos virtuales tiene que alcanzar todavía una masa crítica, quienes exploren y comprendan este contexto hoy ganarán la fidelización de sus clientes mañana”, comenta Lardo. “Para desarrollar una estrategia dirigida específicamente a los clientes de este nuevo medio, las empresas deben en primer lugar comprender el mercado virtual y a sus usuarios”, concluye.

Deloitte recomienda que las empresas adopten una estrategia a largo plazo basada en tres fases. El primer paso sería decidir cuál es la razón para apostar por este medio. En este punto, la empresa ha de llegar a conocer bien sus fundamentos tecnológicos para mantenerse al día en las nuevas tendencias. Es necesario, asimismo, que los objetivos estratégicos de su implantación estén basados en resultados medibles, tales como el número de visitas o las apariciones en los medios de comunicación.

La segunda fase, dice el informe, debería ser llevar a cabo un proyecto piloto de la opción seleccionada como la mejor. En este caso, el costo tecnológico y los riesgos son menores que los que soporta un proyecto piloto en el “mundo real”.

Finalmente, y después de que seis meses testando el funcionamiento del proyecto piloto, la empresa debería tomar la decisión de si hacer la implementación totalmente y seguir con las operaciones, o no.

Vía: Tendencias 21

7.07.2007

El futuro de los recursos humanos: principales retos para 2015

Según un trabajo realizado por la Boston Consulting Group en conjunto con la Asociación Europea de Gestión de Personal, bajo el nombre de "El futuro de los recursos humanos: principales retos para 2015", la gestión del talento será el gran desafío de las empresas europeas para el año 2015. Obviamente no es el único reto.

Dentro de los 17 items considerados, cinco emergen como los más importantes en los próximos años. Según los responsables de este estudio, estos cinco temas también representan las carencias que los departamentos de recursos humanos de las empresas europeas tienen hoy por hoy.

1. Gestión del talento

Se acerca una escasez de talento, y las empresas tendrán que dar algunos pasos para hacer frente a esa escasez.prospectiva recursos humanos Para explotar todas las fuentes de profesionales altamente cualificados, los departamentos de RRHH deberán acostumbrarse a buscar nuevos talentos en cualquier parte del mundo. Asimismo, se verán obligados a asegurarse de que sus ofertas respondan a las necesidades y aspiraciones de diferentes grupos étnicos y nacionalidades, mujeres o trabajadores mayores.

2. Gestión demográfica

Con la fuerza de trabajo envejeciendo en el oeste de Europa, las empresas europeas tienen que mitigar dos grandes riesgos: la pérdida de capacidad y conocimiento cuando los trabajadores se jubilan y la merma de productividad mientras la fuerza de trabajo va envejeciendo.

Para solucionar estos problemas, el informe recomienda que las empresas introduzcan una estructura de trabajo en familia para bajar el promedio de riesgo demográfico y para identificar iniciativas específicas para contratar nuevos empleados.

3. Una organización que aprende

Otra de los retos al que tendrán que hacer frente las empresas de aquí a 2015 es la formación de sus empleados. En concreto, los departamentos de recursos humanos tendrán que formar a sus trabajadores para que puedan hacer frente a la velocidad y la complejidad de la economía globalizada.

Sin embargo, gastar en programas de formación no se traducirá en un aumento automático de la productividad. Los ejecutivos de RRHH se verán obligados a medir muy bien el ROI que esperan conseguir con los programas de formación para alcanzar resultados tangibles.

4. Gestión del trabajo y la vida privada

Mientras que las fronteras entre la vida pública y la vida privada se diluyen, los trabajadores tienden a elegir sus nuevos empleos en función de que el equilibrio entre su vida profesional y privada sea el más adecuado. Para “captar” y retener talentos altamente cualificados, las empresas no tendrán más remedio que flexibilizar las condiciones de trabajo de sus trabajadores.

5. Gestión del cambio

Previsiblemente, las empresas irán reclutando cada vez más trabajadores de diferentes países y culturas o abrir nuevos mercados rápidamente. La gestión del cambio se convertirá en una capacidad esencial de las empresas. La encuesta ha mostrado que los ejecutivos esperan que sus empresas sean capaces de desarrollar las herramientas y las metodologías que les ayuden a comunicar a los empleados la necesidad de hacer frente a este nuevo horizonte multicultural.

5.16.2007

De los deseos de la prospectiva a la realidad de la estrategia

Siguiendo con las reflexiones de Godet acerca de la planeación prospectiva, les propongo leer el siguiente texto.

De los deseos de la prospectiva a la realidad de la estrategia.

Siempre es tentador tomar los deseos como realidades. De cualquier modo, porque existan unas visiones de futuro o unos escenarios que parezcan deseables no se debería, ni vemos necesario que sería conveniente, detener la opción o el proyecto estratégico de la empresa, en función esta única visión proactiva. También es necesario mostrarse preactivo y saber prepararse para los cambios que se esperan que se produzcan en el entorno futuro de la empresa.

Todos los escenarios posibles no son igualmente probables o deseables y por tanto es necesario distinguir los escenarios de entorno general de la estrategias de los actores. Así, el éxito de la palabra escenario ha conducido a cierto abuso y confusión con la estrategia que es conveniente aclarar.

Sería juicioso distinguir entre una fase exploratoria que persiga la identificación de los retos de futuro y una fase normativa que busque la definición de las opciones estratégicas posibles y deseables para que la empresa, frente a estas apuestas, pueda mantener bien el rumbo de su nave.

La distinción entre estas dos fases está más que justificada si entendemos que la elección de las estrategias está condicionada por la incertidumbre, más o menos grande, que pesa sobre los escenarios y por la naturaleza, más o menos contrastada, de los que, entre dichos escenarios, son los más probables.

Confundir los escenarios de la prospectiva con la elección de las opciones estratégicas equivaldría a que tampoco serían los mismos actores internos los que estarían en primera linea. La fase de anticipación a las mutaciones debe ser colectiva y debería englobar al mayor número de personas. Las herramientas que se utilizan en la prospectiva permiten organizar y estructurar de manera transparente y eficaz la reflexión colectiva sobre las apuestas y retos de futuro y, llegado el caso, también la evaluación de las opciones estratégicas. Por el contrario, debido a razones de estricta confidencialidad y de responsabilidad, la fase consistente en la elección de las opciones estratégicas reconocemos que es propia de la incumbencia de un número limitado de personas; en general, de los miembros del Comité de Dirección de la empresa. Señalaremos que esta última fase no tiene necesidad de un método específico. Las decisiones tienen que ser tomadas después de la concertación y el consenso que se logre entre los dirigentes, teniendo en cuenta los modos de regulación propias a la cultura de cada empresa y el temperamento y la personalidad de sus dirigentes. Los útiles son útiles para preparar las opciones y no sustitutos de la libertad de elección.

Fuente: La caja de herramientas de la prospectiva estratégica - Michel Godet

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4.22.2007

Planeación Prospectiva: una "indisciplina" intelectual

Leyendo un texto de Michel Godet, reconocido autor de "Planeación Prospectiva", rescaté este interesante segmento. Seguramente en posteriores notas, agregaré otras lecturas interesantes.

La anticipación no tiene mayor sentido si no esplaneacion prospectiva que sirve para esclarecer la acción. Esa es la razón por la cual la prospectiva y la estrategia son generalmente indisociables. De ahí viene la expresión de prospectiva estratégica. Sin embargo, la complejidad de los problemas y la necesidad de plantearlos colectivamente imponen el recurso a métodos que sean tan rigurosos y participativos como sea posible, al objeto de que las soluciones sean reconocidas y aceptadas por todos. Tampoco hay que olvidar las limitaciones que impone la formalización de los problemas ya que los hombres también se guían por la intuición y la pasión. Los modelos son invenciones del espíritu para representar un mundo que no se dejará encerrar en la jaula de las ecuaciones. ¡Esto es hermoso pues, sin esta libertad, la voluntad animada por el deseo quedaría sin esperanza!. Tal es la convicción que nos anima: utilizar todas las posibilidades de la razón, conociendo todas sus limitaciones, al igual que sus virtudes. Entre intuición y razón no debería existir oposición sino, por el contrario, complementaridad. Para que sea una “indisciplina” intelectual fecunda y creible, la prospectiva necesita rigor.

El debate de las ideas sobre el cambio, el papel de los hombres y de las organizaciones, la utilidad de los métodos, resulta obstruido por un apreciable número de cuestiones recurrentes que resurgen a la superficie cualquiera que sean los argumentos que se avancen. Esto ocurre, por ejemplo, cuando hablamos de las diferencias y de las relaciones entre los conceptos de prospectiva, de planificación y de estrategia, del interés que tiene la probabilización de escenarios, de la complicación de lo complejo y de la especificidad de los estudios de prospectiva territorial. Sobre todas estas cuestiones, la experiencia acumulada desde hace más de 30 años y plasmada en varios cientos de intervenciones, nos permite aportar respuestas claras, al menos desde nuestro espíritu.

Fuente: La caja de herramientas de la prospectiva estratégica - Michel Godet

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3.16.2007

Conceptos básicos de prospectiva

En wikipedia se define Prospectiva como "una disciplina que estudia el futuro desde un punto social, científico y tecnológico con la intención de comprenderlo y de poder influir en él."

http://www.adamovsky.com.ar/p/consultoria.html
La OCDE la define como el conjunto de tentativas sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de identificar las tecnologías emergentes que probablemente produzcan los mayores beneficios económicos o sociales.

A menudo el profesor Michel Godet destaca las diferencias entre prospectiva y previsión. El cuadro que sigue a continuación refleja algunas de las diferencias existentes entre ambos enfoques:

Visión Parcial
Previsión: "En el fondo, todo sigue igual" Global.
Prospectiva: "En el fondo, nada sigue igual"
Variables
Previsión: Cuantitativas, objetivas y conocidas
Prospectiva: Cualitativas, cuantificables o no. subjetivas. Conocidas u ocultas
Relaciones
Previsión: Estáticas, estructuras constantes
Prospectiva: Dinámicas, estructuras evolutivas
Explicación
Previsión: El pasado explica el futuro
Prospectiva: El futuro es la razón de ser del presente
Futuro
Previsión: Único y cierto
Prospectiva: Múltiple e incierto
Método
Previsión: Modelos, deterministas y cuantitativos (econométricos)
Prospectiva: Modelos cualitativos (análisis estructural) y estocásticos (impactos cruzados)
Actitud
Previsión: Pasiva o adaptable (futuro que hay que soportar)
Prospectiva: Activa y creativa (futuro deseado)


Vía: Wikipedia, Blog de Prospectiva


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