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Acerca de mí

Me presento


UN POCO SOBRE MÍ

Mi nombre es Gustavo Adamovsky, vivo en Buenos Aires, Argentina. Soy académco, consultor y speaker. Me encanta pasar buenos momentos en familia. Fanático del Rugby

Me apasiona enseñar, investigar e incoporar conocimiento, para poder ayudar a las personas y empresas a desarrollar estrategias para el logro de sus objetivos.

Profile

Gustavo Adamovsky

Focos

Gustavo Adamovsky

Desde hace varios años estoy explorando y desarrollando los conceptos de Neuromarketing y Neuromanagement, aplicados a la toma de decisiones. La estrategia siempre fue mi especialidad.

Nunca se termina de aprender.

RESUMEN

Conocé algo más


Trabajo

  • @ ACADÉMICO

    Desde hace varios años me desempeño como Decano de la Facultad de Ciencias Empresariales en UCES (Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales. Profesor titular en diferentes asignaturas de grado y posgrado. Profesor Honoris Causa en la Universidad Autónoma de Perú.

  • @ SPEAKER Y CAPACITACIÓN

    He dictado conferencias y capacitaciones sobre temas relacionados con la estrategia, marketing y negocios en diferentes países. Algunos de ellos: Argentina,Españá, Perú, Panamá, Colombia, Chile, Costa Rica, México, Paraguay, República Dominicana, etc.

  • @ ASESORAMIENTO y COACHING

    He asesorado a empresas de diferentes sectores, ya sea grandes, medianas y pequeñas. Ayudo a los directivos para que puedan liderar equipos y tomar decisiones adecuadas al entorno en el que se desempeñan.

Educación (algunos de ellos)

  • UCES @ doctorado

    Mi vocación por la docencia y la investigación me ha llevado a realizar el doctorado en Ciencias Sociales y Empresariales, apuntando a alcanzar la máxima titulación académica en temas ralacionados con mis áreas de acción profesional.

  • Universidad Favaloro @ posgrado

    Dada mi pasión por entender el cerebro, realicé un posgrado en Neuroeconomía, Toma de Decisiones y Neuromarketing en la reconocida Universidad Favaloro. Esto me permitió poder seguir investigando el tema y especializarme en la disciplina.

  • UCES @ licenciatura

    Tempranamente descubrí mi afecto hacia el marketing y los negocios, lo cual me llevó a realizar mi carrera de grado orientada a estas apasionantes temáticas.

Artículos

Mis últimos posts


Mostrando las entradas con la etiqueta Competencia. Mostrar todas las entradas
Mostrando las entradas con la etiqueta Competencia. Mostrar todas las entradas

8.17.2014

Estrategia vs Reestructuración

http://www.adamovsky.com.ar/p/consultoria.html
Las compañías exitosas son las que saben adaptar continuamente sus estrategias a los cambios del entorno. No sirve atribuir todos los males de la empresa a los problemas del entorno. El entorno es ahora más hostil que nunca, pero en muchas ocasiones hay un problema de mal management.

El objetivo de toda empresa es la búsqueda vehemente de la competitividad y para ello el manager tiene la obligación de cuestionar todo, de aplicar su creatividad poniendo siempre su gestión en tela de juicio. El buen directivo debe ir acomodando constantemente su estrategia y su compañía a unos mercados cada vez más dinámicos y cambiantes.

En mayor o menor medida, y según la situación de la empresa, deberemos hacer continuos ejercicios de reestructuración, de reingeniería y de reinvención de los negocios y de las estrategias.

Evidentemente si la empresa está en una fase de pérdidas o con dificultades importantes, reestructurar será la tarea más urgente ya que si no se hace no se podrá asegurar la continuidad. Pero incluso en empresas en buena situación hay que hacer constantemente el ejercicio de reestructurar, debido al ajuste que atribuyen los avances tecnológicos y la automatización y también por el acortamiento cada vez mayor del ciclo de vida de los productos.

1. Reestructurar: necesario pero no suficiente

Sin embargo, la reestructuración es una condición necesaria pero no suficiente para asegurar el futuro de la empresa. La reestructuración, por si sola, no asegura la competitividad de las empresas a largo plazo.

Probablemente con una reestructuración a fondo podemos solucionar un problema de subsistencia a corto plazo, pero es una solución para salir del paso momentáneamente. Cuando una empresa inicia y pone en marcha una reestructuración el mercado la premia. En efecto, mejorar la eficacia y la productividad, en definitiva, mostrar un camino hacia la mayor eficiencia, genera confianza entre los inversores, incrementando de forma automática el valor de las acciones en el mercado. Este hecho se constata siempre; cuando aparece en la prensa el plan de reestructuración de una empresa, las acciones suben en bolsa porque el inversor ya está descontando los beneficios futuros, asumiendo que la empresa será más competitiva después de la reestructuración.

Pero la experiencia y la historia dicen que esto no es así. Hacen falta otras cosas más importantes.

2. Reingeniería: necesaria pero tampoco es no suficiente

Si se reestructura, la segunda tarea, necesaria pero no suficiente, es la reingeniería, es decir, ya que nos quedamos con menos activos humanos y materiales (ya que no olvidemos que la reestructuración supone eliminar puestos de trabajo y equipos), deberemos optimizar los que nos quedan, suprimiendo todas aquellas tareas y funciones que no aporten valor a la empresa.

Pero quedarse aquí tampoco asegura la competitividad. Esta es una tarea, necesaria también, pero no suficiente para ser competitivo.

3. Regenerar la estrategia: necesario y suficiente

La tercera tarea absolutamente necesaria y, en este caso suficiente, estriba en una reinvención constante de nuestra estrategia. Y ahí interviene la visión del emprendedor, el saber captar las oportunidades del mercado y adaptar nuestras estrategias y también nuestra organización a los cambios que se van produciendo en el mercado.

Simplificando al máximo estos conceptos, diríamos que la reestructuración nos conduce a una estructura más pequeña, la reingeniería nos sitúa en el camino de lo mejor, y la reinvención en lo diferente en lo que hará que sorprendamos a nuestros clientes y les aportemos algo mejor que nuestra competencia y ahí entra desde la innovación, a la política de precios, a la publicidad y la promoción con nuevos productos e ideas, o nuevas formas de acceder al cliente. Las empresas de éxito son las que hacen cosas diferentes o mejor que su competencia, son las que ponen en marcha estrategias de ruptura.

Si analizamos las empresas de mayor éxito, pymes o grandes compañías, veremos que se cumplen infaliblemente estos principios y que dedican mucho más tiempo y esfuerzo a sumar que no a restar, a reinventar constantemente la empresa y regenerar sus estrategias más que a reducir costes.

Desgraciadamente, muchas empresas se esfuerzan mucho más en controlar el presupuesto, que en favorecer y dar rienda suelta a la creatividad de sus empleados, a favorecer el espíritu emprendedor, a asumir riesgos.

El presupuesto es el corsé de la estrategia y si encima los ejecutivos están incentivados económicamente por los resultados a corto plazo, estamos hipotecando el futuro de la empresa.

Vía IESE

8.06.2014

Precios flexibles

Precios flexibles

Si hablamos de estrategias de precios, pareciera ser un tema medianamente simple. ¿Lo es?

http://www.adamovsky.com.ar/p/consultoria.html
Al trabajar la fijación de precios centrándonos en los costos (práctica más común de lo que uno piensa), nos daremos cuenta que no es complejo. La complejidad estará dada por el buen manejo de los costos. Está de más decir, que esta metodología dista mucho de ser la ideal, ya que en ningún momento se considera al consumidor.

El corto ciclo de vida actual de muchos productos, hace que un error en la fijación de precios, pase a ser insalvable.

Hoy es una práctica común trabajar con una política de precios flexibles, pero no en el sentido estricto de los manuales de negocios, donde la flexibilidad estaba dada por las cantidades compradas o por la ubicación geográfica. Hoy en día se flexibiliza en función al tipo de cliente. Resulta atractivo obtener el máximo beneficio de cada cliente, según lo que esté dispuesto a pagar. El inconveniente está dado por el avance tecnológico que generó una transparencia en los precios inimaginable años atrás. Si una empresa ofrece descuentos a nuevos clientes, para ampliar su share, es prácticamente seguro que los clientes actuales se enteren y se generen algunos conflictos.

Esto no implica que dejemos de lado el targeted pricing, sino que para aplicarlo hay que ser muy cauteloso, analizando no sólo los beneficios sino sus potenciales complicaciones.

Consejo: no tome las estrategias de precios a la ligera. No imite a su competencia ni trabaje sólo en función a los costos. Analice sus segmentos y posicionamiento. Sea creativo.

Gustavo Adamovsky - Asesor de empresas

8.04.2014

Competir innovando

Atrás quedaron los años en los cuales a partir de un producto exitoso, las empresas se aseguraban años de éxito y liderazgo. La innovación se transformó en una variable de base, si no cambiamos, perecemos.
http://www.adamovsky.com.ar/p/consultoria.htmlSin dudas los avances tecnológicos hacen más cortos los ciclo de vida de los productos, y ante esta situación hay dos opciones: la vemos como una gran amenaza a la continuidad de la compañía, o la consideramos como una excelente oportunidad de competir y crecer mediante la innovación.

En este contexto, el proceso de desarrollo de nuevos productos se convierte en una ventaja competitiva para aquellos que están bien orientados. Las empresas que cuenten con procesos de innovación eficientes y sean capaces de introducir nuevos productos orientados a los deseos de los clientes, en el menor período de tiempo, tendrán una importante ventaja respecto a sus competidores directos. Un ciclo de desarrollo breve permite a la compañía adelantarse a sus competidores en el mercado, de forma que la velocidad en la innovación se convierte en uno de las competencias elementales del éxito o fracaso del nuevo producto o servicio.

No se puede discutir el hecho de que la empresa tiene que aprender a convivir con el reto de la innovación. La clave del éxito de las innovaciones no reside tanto en contar con la tecnología como de la dirección del proceso de innovación. La verdadera ventaja que la compañía exhibe es su capacidad para distinguir señales del entorno que le adviertan sobre oportunidades y amenazas, comprender los cambios y definir una estrategia.

La gestión de la innovación, se convierte en un instrumento de management, que conduce al éxito en el ámbito de los negocios.

Gustavo Adamovsky

8.01.2014

Calidad como estrategia

¿Cuánto se viene hablando de calidad? Sin dudas mucho y desde hace demasiado tiempo. Ahora, nosotros como consumidores, ¿la percibimos?

Algunas empresas han invertido mucho dinero en planes de calidad, para que sus productos se ajustaran a determinados estándares, muy exigentes por cierto. Otras han considerado sus procesos e incluso los han certificado para tener acceso a empresas que se los exigían.

consultoria capacitacion estrategia calidadMás allá de las buenas intenciones, la incógnita sigue siendo la misma ¿percibimos esa calidad? Los estudios indican que no se perciben en su exacta medida. Puedo asegurar que esto se debe a que estas empresas tienen puesto el foco en las operaciones internas, descuidando la importancia del paso siguiente: el valor percibido por el cliente.

De nada nos sirve invertir en calidad si nuestros clientes no notan diferencias. Para conseguirlo debemos enfocarnos al mercado y desempeñarnos mejor que nuestros competidores en los atributos relevantes evaluados por el consumidor.
Sencillo de explicar, pero complejo en su aplicación.

Las empresas que logren entender las necesidades de su mercado objetivo y que fijen estándares de calidad ajustados a estas necesidades, obteniendo ventajas sobre su competencia, lograrán llegar a la última etapa, en la que la calidad y el valor percibido pasen a ser parte de la estrategia corporativa. Lo importante, tomando como base un producto o servicio de calidad, es conseguir que el mercado lo perciba. No alcanza con ser, sino que hay que parecer.

El riesgo de cometer errores o retrasar decisiones en este tema puede generar un mal posicionamiento de nuestras marcas, situación muy difícil, y costosa, de revertir.

En los negocios, la percepción es la única realidad.

Gustavo Adamovsky

7.31.2014

Historia de Red Bull. El producto, ¿es el rey?



Breve historia de Red Bull

consultoria branding marketing capacitacionAumenta la resistencia física, agiliza la capacidad de concentración y la velocidad de reacción, brinda más energía y mejora el estado de ánimo. Todo eso se puede encontrar en una latita de Red Bull, la bebida energética que gracias, en gran parte, a una buena campaña de marketing, una excelente distribución y un buen diseño del packaging ha logrado llegar a casi 100 países de todo el mundo. La marca del toro rojo, que fue creada por un empresario austriaco, tiene como público objetivo a jóvenes y deportistas, dos segmentos atractivos y a la vez difíciles de lidiar.

Red Bull fue creada por Dietrich Mateschitz, un empresario de origen austriaco que descubrió la bebida por casualidad. Sucedió en un viaje de negocios a Hong Kong, cuando trabajaba para una empresa fabricante de cepillos de dientes. El líquido, basado en una fórmula que contenía cafeína y taurina –entre otras sustancias estimulantes- causaba furor en ese país. Mateschitz imaginó un rotundo éxito de esta bebida en Europa, donde todavía no existía el producto. Pero lo más importante es que el joven austriaco vio una oportunidad inmejorable de convertirse en empresario.

A mediados de los 80 comenzó la difícil tarea de conseguir la aprobación para comercializar el contenido de la bebida a la que llamó Red Bull. Se trataba de un producto desconocido que contenía el triple de cafeína que una gaseosa común. Mateschitz tuvo que esperar tres años hasta obtener la licencia en Austria. Pero ese contratiempo generó ansiedad en los distribuidores, que nada más aprobarse la licencia, en 1987, encargaron importantes cantidades de latas.

Curiosamente, una encuesta entre los consumidores señalaba que el 50% de ellos desaprobaba el sabor, porque era demasiado ácido y extraño para el paladar. Sin embargo, gracias a su amplia experiencia en márketing y su licenciatura en el World Trade Institute, Mateschitz logró hacer realidad su sueño de conquistar Europa y Estados Unidos. “El poder de la publicidad es mucho más fuerte que las promociones a largo plazo”, suele decir el empresario, que ocupa un puesto importante en la lista Fortune de los empresarios más ricos del mundo.

Vía: Wharton

7.26.2014

En la cresta del Caos

El concepto de “estrategia emergente” encuentra cada vez un mayor apoyo en la “teoría del caos”, que estudia los complejos sistemas adaptativos. Esta disciplina analiza cómo el orden suele emerger naturalmente del caos. No es necesario un plan extremadamente detallado, alcanza con tan sólo unas pocas líneas de acción emanadas del fondo.

Brown y Eisenhardt utilizan el ejemplo de los Boids, un simulador en ordenador de unos agentes autónomos parecidos a los pájaros. Sorprende ver qué ocurre cuando a estos seres sin inteligencia se les da tres órdenes sencillas:
  • Intentar mantener una distancia mínima con cualquier objeto, incluyendo a los otros Boids.
  • Intentar ir a la misma velocidad que los demás Boids.
  • Intentar moverse hacia el centro de la masa de los Boids cercanos.
Independientemente de su posición inicial en la pantalla y de la cantidad y situación de los obstáculos, los Boids terminan haciendo siempre lo mismo: forman un bandada. No hay necesidad de líderes; el orden surge de forma natural de la multitud de pequeños objetos adaptativos.

Lo importante al estar “en la cresta del caos” es contar con una estructura suficiente que permita la aparición de patrones pero que no llegue a ocasionar inflexibilidad y costos elevados. La empresa 3M permite a sus científicos destinar n 15% de su tiempo a investigar innovaciones surgidas de sus propias ideas, pero siempre dentro de un esquema que insiste en que el 30% de las ventas de la compañía debe venir de productos de menos de cuatro años de vida. Las ideas innovadoras nacen desde abajo pero encuentran su lugar dentro de un marco estratégico coherente. Estar en la cresta del caos significa estar sobre la ola, nunca atrás ni sumergido en ella.

Gustavo Adamovsky

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5.16.2014

Elementos que se interponen en el camino a su marca personal

Para muchas personas, la palabra de la marca invoca imágenes de sus marcas comerciales favoritas, como Apple, Microsoft o Nike, solamente para mencionar algunas. Al igual que estas marcas comerciales, usted tiene su propia marca personal. La marca personal es muy importante para el éxito de los profesionales, empresarios, empleados, etc. 

Generar una marca personal creíble y reconocible requiere tiempo y esfuerzo En un mundo cada vez más competitivo, es necesario tomar las decisiones correctas con el fin de diferenciarse. En la búsqueda por establecer una marca personal fuerte, uno puede encontrarse con determinados obstáculos que convendría evitar.

No ser único

Como se mencionó antes, la competencia es alta, y usted está luchando con muchos otros para la atención del mismo mercado. Algunas marcas han encontrado maneras exitosas para diferenciarse de los demás. Muchas otras marcas personales deciden sobrevivir a través de técnicas de imitación.

Reconociendo lo que lo hace único es importante si va a establecer su marca personal al margen del resto. Averiguar qué es lo que uno hace y no lo haga nadie, o pocos más, es fundamental. 

La mayor parte del tiempo dedicado a trabajar en su marca está en descubrir su diferenciación.

Ofrecer lo que no se desea

Utilicemos una analogía para ilustrarlo: La Radio. Si usted escucha la radio, seguramente tendrá sintonizadas algunas estaciones, que son las que le gusta escuchar, tal vez por la música que pasan o los programas que ofrecen. Sin embargo, en el caso de que escuchar algo que no le agrade (canciones que no aprecia, demasiados comerciales), lo más probable es que cambie de estación. Aún más desagradable es donde hay demasiado ruido estático de una emisora ​​en particular, en cuyo caso se apresura a encontrar la siguiente mejor estación y escapar de la estática.

Combinando esa analogía a nuestro tema, su marca personal es la estación de radio, y lo que usted ofrece a su público es como la música / contenido que las estaciones de radio entregan. Si el público le gusta lo que tiene para ofrecer sintonizarán a su marca.

El ruido en su marca personal se produce cuando los mensajes son confusos. 

El secreto

Para poder sortear los obstáculos mencionados, el secreto reside en conocerse a uno mismo, comprender lo que desea el mercado y planificar estratégicamente su marca personal.

3.28.2014

Servicio y atención al cliente. ¿Por qué no aprendemos?

Marcela cuenta su experiencia en un local de ropa femenina de reconocida marca. “Nadie se acercó a saludarme o a recibirme. Cuando pregunté por una prenda que había visto en vidriera la respuesta de una señorita que estaba allí fue: “es única, pintada a mano” y regresó a atender a otro cliente. Además era difícil saber quién pertenecía al local y quién no, ninguna de las chicas tenía identificación o un uniforme que las distinguiese. Hablaban entre ellas de sus cosas como si los clientes no estuviésemos en el lugar”

Respuestas imprecisas o falta de respuestas, desgano como regla estandarizada y clientes que lejos de sentirse halagados, no dejan de pedir disculpas por molestar o interrumpir a quien se supone está allí para complacerlo y deleitarlo. 

servicio,consultoria,clienteEl servicio y la atención al cliente aún en la actualidad parecen ser interpretados como secundarios o incluso accesorios. Miles de artículos en la web, cientos de libros y decenas de oradores explicando las consecuencias tanto económicas como de reputación que las empresas deberán afrontar si no encauzan a tiempo las acciones destinadas a satisfacer las necesidades de sus clientes, parecen no ser escuchadas o comprendidas plenamente. 


Principales causas

Todo lo que usted escuchó sobre los clientes, es cierto: se enojan, nos critican, cuentas sus infortunios a todo aquél que quiera oír y se van para no volver. También es cierto eso que dicen que las empresas dependen de los clientes…

Entonces, ¿Por qué no aprendemos?

En principio, no es viable brindar un servicio de excelencia sin el compromiso de todas las personas que integran una organización. Considerar que la excelencia depende sólo de quienes están en contacto directo con el cliente, suele ser la primera causa de un servicio deficiente. 

Otro punto fundamental a tener en cuenta es el proceso de selección de personas. Quien tiene como función gestionar los vínculos con los clientes, satisfacer sus necesidades y resolver sus problemas debe contar con ciertos conocimientos y competencias. Es una falta grave creer que cualquier persona puede asumir esta posición. 

En tercer lugar, algunas empresas aún no definen ni estandarizan ciertos procedimientos fundamentales en relación al tratamiento de sus clientes: ¿Cómo resolver una demora? ¿Cuáles son las instancias de compensación ante un reclamo? ¿Qué pasos se deben cumplir para asegurarse la satisfacción y exceder la expectativa del cliente? 

Finalmente, tanto los conocimientos como las habilidades y herramientas necesarias para lograr un desempeño adecuado en el puesto de trabajo deben ser actualizados y ejercitados constantemente. Considerar la instrucción y capacitación del personal como opcional también puede ser la causa de la brecha entre el servicio y la atención que queremos brindar y la que el cliente realmente percibe.


Soluciones posibles

Para cada problema existe una solución. Pero las soluciones además deben ser traducidas en acciones, responder a las causas detectadas y planificadas en tiempo, costos y responsables.

¿Cómo avanzar?

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· Prometer y cumplir. En cada uno de los pasos y en cada una de las funciones, empezando por el cliente interno. Una demora o un error en cualquier sector impactará en el cliente externo tarde o temprano. Insistimos: la excelencia depende de todo aquél que integra la organización.

· Quienes se encuentran en contacto directo con el cliente deben poseer los conocimientos necesarios definidos para el puesto por cada organización, pero fundamentalmente con competencias específicas como orientación al cliente, actitud de servicio, búsqueda de información, comunicación y gestión de conflictos, entre otras. Es por ello que el proceso de gestión de personas debe estar a cargo de un profesional experto, ya sea interno o externo a la organización. 

· El modo en que las necesidades de los clientes deben ser satisfechas o sus problemas resueltos no puede depender del sentido común. La estandarización de procesos definidos previamente para cada escenario permite a quien gestiona los vínculos con clientes resolver eficaz y eficientemente cualquier situación rutinaria. El cliente entonces percibirá que la atención y el servicio brindados no son improvisados, sino que obedecen a un tratamiento profesional. 

· Por último, un correcto diagnóstico de necesidades sumado a la capacitación continua de todo el personal, nos aseguran un plantel actualizado y comprometido en el cumplimiento de los procedimientos. 

Compromiso sistémico, una adecuada selección de personal, la definición, implementación y mejora constante de los procesos y la capacitación continua. Son las claves para superar la expectativa del cliente y lograr su satisfacción en cada uno de los momentos de contacto con la organización, antes que sea tarde.

Lic. Valeria Milchior*

Marzo, 2014

*La Lic. Valeria Milchior es psicóloga y docente universitaria. Desde hace más de diez años se especializa en el diseño y dictado de capacitaciones a medida de las necesidades de las empresas.

3.23.2014

No hay marca sin diferenciación

Piense en su industria… Varias empresas ofreciendo algo parecido. Separarse de la multitud es un gran desafío, pero sin dudas de los mejores, dado que obliga a la empresa a profundizar el conocimiento y desarrollo de su estrategia de negocio.

Para diferenciar su marca de la del resto de sus competidores es necesario trabajar sobre los “puntos de diferenciación”. Algunas preguntas que pueden servirle para encontrarlos:

¿Qué podemos hacer que nadie más en nuestra industria está realizando? Identificar los productos, servicios, habilidades, capacidades, experiencia y conocimiento que solamente tiene su empresa y que son potenciales generadores de ventajas competitivas. Si no encuentra ningún generador, será el momento de generarlos

Consultoría y capacitación en branding¿Para qué tipo de problemas de los consumidores la empresa tiene una solución única o superior? Es fundamental averiguar el verdadero problema de los clientes. No dé por sentado nada. Pida información y pregunte. No se limite a lo que se observa a primera vista. Profundice el análisis para hacer un bien diagnóstico.

¿De qué manera única la empresa presenta o entrega los productos y servicios? A veces la diferenciación puede venir más a través del packaging y la entrega que del producto en sí mismo. A veces no es realmente el producto lo que importa. 

¿Cómo podemos crear una experiencia diferente para el cliente? Póngase en el lugar de sus clientes. ¿Qué podría hacer la empresa para que se sientan bien, de una manera única o imprevista? Puede hacer benchmarking: ¿existen prácticas o técnicas que usted observe en otras industrias y pueda aplicar en su compañía? 

¿Cómo nuestra personalidad de marca nos distingue de la multitud? Está claro que las empresas no son personas, pero una fuerte personalidad de la marca puede cambiar todo acerca de cómo los clientes se relacionan con la empresa (para bien o para mal). 

La marca es la diferenciación.

Gustavo Adamovsky

3.08.2014

Claves para innovar en la empresa


“La innovación por si misma no es útil”. Innovar es crear productos o servicios que hagan la vida más fácil.


Un aspecto fundamental de la innovación es su aplicación exitosa de forma comercial. No sólo hay que inventar algo, sino introducirlo en el mercado Esta es la diferencia entre Creatividad e Innovación

Este proceso es el que diferencia a un simple creativo de un emprendedor: un emprendedor exitoso no se detendrá hasta conseguir que su producto/servicio sea comercializado y ofrezca un beneficio. 

Adamovsky innovación en consultoriaAlgunas claves:  

1. Producir Significado
Hay que concentrarse en hacer que su producto/servicio signifique algo más allá de la suma de sus componentes y el dinero puede comenzar a llegar. Las grandes empresas crean significado.

2. Especificar la misión de forma real y útil
Las declaraciones de misión de muchas compañías son tan genéricas que no sirven a nadie más que el consultor contratado para desarrollarlas haga dinero

En lugar de ello, se debe definir lo que se quiere decir a los consumidores. Para conseguir que todos los que trabajan en la empresa se pongan de acuerdo, explica los motivos por los que tu organización existe y cómo satisface las necesidades y deseos de los consumidores.

3. Crear más razones y cualidades
Conocer quién compra el producto, preguntarle por qué y darle más razones. Eso es mucho más fácil que preguntarle a las personas que no están interesadas " por qué no”, y tratar de cambiar su opinión.

4. Los productos pueden ser algo "imperfectos"
Esto no significa que se ofrezca un mal producto, sino que la innovación puede tener elementos que no sean tan buenos e ir mejorándolos en función a los aportes de los clientes.

5. Segmentación
Si intenta ser todo para todo el mundo, termina siendo nada . Es necesario encontrar espacios de mercado que puedan explotarse comercialmente.

6. No dar tanta importancia a las voces negativas 
Un innovador o emprendedor debe pasar por alto, muchas veces, el consejo de gente negativa que dice que no se puede hacer. Sobre todo cuando la innovación de radical.

En vez de eso, se debe escuchar a los clientes. Una vez que se ejecuta el proyecto, y el producto llega a sus manos, es el momento de empezar a escuchar sus comentarios.

7.08.2013

Facebook Graph Search ya está disponible

El buscador interno de la red social, que generó controversia por su posible intromisión en la privacidad, abandona la beta y llega a los usuarios de EE.UU


Graph Search abandona la versión beta ya está disponible desde este lunes, aunque por el momento sólo para los usuarios de Facebook en Estados Unidos y para todos aquellos que utilicen la plataforma en inglés americano. Este buscador interno de Facebook permite a los usuarios hacer búsquedas sobre personas, lugares, intereses y fotografías, respetando el nivel de privacidad que cada uno haya decidido para su perfil.

El pasado mes de enero, Mark Zuckerberg presentaba una nueva herramienta pensada para Facebook, un buscador interno de la red social llamado Graph Search con el que pretendía luchar abiertamente contra Google y su red social Google+. Aunque desde enero, los usuarios ya pudieron probar este nuevo buscador gracias al lanzamiento de la versión beta, el equipo de Facebook ha lanzado este lunes la versión definitiva.

Según recoge el diario «The New York Times», Graph Search está disponible para los usuarios de EE.UU. y permite buscar contenido de usuarios en la red social. Pero «cuando no podamos encontrar lo que estás buscando, tenemos una alianza con Bing (de Microsoft)», según afirma Zuckerberg. Esto será de gran ayuda si, por ejemplo, un usuario quiere encontrar una foto concreta de hace unos años. Por el sistema tradicional, tendría que ir navegando entre todas sus fotos, mientras que ahora, con un par de parámetros de búsqueda, puede encontrar fácilmente esa fotografía, o el nombre de un restaurante que alguien mencionara en un estado, etc.

Facebook pretende con esta medida posicionarse por encima de Google, que ahora mismo cuenta con el buscador más poderoso de la red y marca patrones de consulta y posicionamiento. Por supuesto, con la aparición de esta herramienta aún en fase beta, el tema de la privacidad ya ha dado que hablar porque podría suceder que los datos de los usuarios fuesen más accesibles con el buscador.

Pero la compañía de Zuckerberg afirma que la herramienta se adaptará a las normas de privacidad de la empresa y de los usuarios, sin que se vea información que ellos no quieran compartir. Desde que Facebook lanzó una primera versión de la herramienta, el equipo de desarrollo ha estado probando y mejorando continuamente el buscador.

«Lo pusimos en marcha muy pronto, cuando todavía no estaba completamente acabado, al menos en su versión beta», afirmó en una entrevista Lars Rasmussen, director de ingeniería del proyecto. Al principio, dijo Rasmussen, los usuarios tenían problemas incluso para encontrar el cuadro de búsqueda, pues al ser de color azul, como la parte superior de la página de Facebook, se confundía. Ahora es blanco y se diferencia perfectamente. La herramienta también ha tenido problemas para entender los parámetros de búsqueda que escriben los usuarios.

Por ejemplo, los motores de búsqueda se confunden cuando el usuario escribe «surferos que viven en Santa Cruz». El motor de búsqueda reconoce la idea de «personas a las que le gusta hacer surf», pero no relaciona la frase con sinónimos como «surferos» o «gente a la que le gusta el surf», explicó Loren Cheng, jefe del equipo de lingüistas que trabajan para perfeccionar las capacidades de lenguaje natural de la herramienta. Aunque Graph Search está aún en proceso de desarrollo, en Facebook ya han considerado que es «suficientemente buena» como para ser lanzada fuera de beta.

Vía ABC

6.12.2013

El nuevo modelo de venta multicanal

Un paseo por las calles de las grandes ciudades europeas genera tanta curiosidad como inquietud: muchos locales están cerrados y en sus puertas cuelgan carteles de "se alquila" o "se vende". Durante la recesión, el comercio presencial ha ido perdiendo peso al mismo tiempo que lo ganaba el e-commerce.

En España, la crisis ha hecho que las ventas en el sector minorista hayan caído un 22% en los últimos cuatro años. El comercio electrónico es el único que crece, con unas ventas que superaron los 5.000 millones de euros en el primer semestre de 2012.

La solución a los problemas del sector pasa por una estrategia multicanal que integre el comercio electrónico con el comercio móvil y el basado en las redes sociales, sin olvidar la tienda física (reinventada), que sigue siendo la piedra angular.

Así se desprende del estudio "El declive de las calles comerciales y el nacimiento del nuevo modelo multicanal", en el que el profesor del IESE José Luis Nueno apunta hacia dónde se dirige el comercio detallista.

El comprador actual
El comportamiento de los consumidores está evolucionando de forma impredecible y muy rápida. Son ellos los que están liderando y dando forma a la multicanalidad y no los retailers, que tratan de adaptar su estrategia. Estas son las grandes tendencias:

Temporalidad. Los consumidores de las economías maduras se muestran reacios al gasto, pero menos en las rebajas, cuando viajan y en ocasiones de consumo extraordinario.

Movilidad. Cada vez más compras se realizan durante los desplazamientos gracias a los dispositivos móviles.

Socialización. La compra en compañía pierde valor, ya que hoy los consumidores socializan en las redes sociales.

Relevancia. Se tiende a comprar solo aquello que es diferente y no se posee, lo que aumenta el interés por las tiendas propias de la marca.

Evasión. El consumidor tiende a permanecer en casa para no gastar, por lo que hay que buscar nuevos canales para llegar a él.

Productos compartidos. Cada vez más jóvenes y personas mayores están dispuestos a compartir.

Gratuidad. Una vez que el usuario deja de pagar por algo es muy difícil hacerle pagar de nuevo.

Las ventajas de la venta multicanal
El e-commerce se está consolidando como un canal alternativo en muchas categorías. Además de ahorrar al consumidor el viaje a la tienda, ofrece ventajas adicionales, como un mayor surtido y precios más bajos.

Cada vez más empresas diversifican sus canales de venta. Una estrategia multicanal es mucho más que la suma de tiendas físicas y canal online. Se trata de explotar el mismo número de fórmulas presenciales y de utilizar todos los recursos, incluidos elmobile y el social commerce, para ofrecer una experiencia de compra más completa y fidelizadora.

Un riesgo que suele apuntarse cuando se habla de multicanalidad es la canibalización. Pero José Luis Nueno apunta que una estrategia multicanal integrada ayuda a aumentar las ventas gracias al efecto sinergia: se mueve tráfico online hacia las tiendas físicas y tráfico de las tiendas físicas hacia la web.

Además, la multicanalidad es una buena forma de entrar en mercados globales, como muestran los casos de Amazon o Inditex.

Las tiendas físicas están perdiendo clientes, pero no de manera uniforme: mientras la afluencia se mantiene en los principales ejes comerciales (conocidos como prime), en los periféricos disminuye considerablemente. Entre 2010 y 2013, el tráfico en las calles clasificadas como "A" (prime) ha caído una tercera parte que en las "C", de tercer nivel.

Por tanto, no es de extrañar que entre 2006 y 2012 la disponibilidad de locales en centros comerciales de tipo "A" solo haya aumentado un 1%, mientras que en los "C" ha crecido un 15%.

Nuevos formatos emergentes
Aparte del e-commerce, otros dos canales de venta en auge son el mobile commerce, posible gracias a la popularización de los smartphones y otros dispositivos móviles, y el social commerce, que se realiza a través de redes sociales transaccionales, sobre todo verticales.

A medida que estos nuevos formatos ganan protagonismo, otros como la venta puerta a puerta, el vending y la teletienda pierden relevancia.

Sin embargo, las nuevas opciones no deben hacer que se descuide la tienda física, que también se ha de reinventar para adaptarse al nuevo contexto, advierte el informe.

Las principales calles comerciales de Nueva York, Barcelona o Shanghái se están llenando de tiendas flagship o insignia. Se trata de locales situados en zonas de elevado tráfico peatonal que atraen la atención de la clientela local y foránea por igual y, además, crean una poderosa imagen de marca que luego se explota en todos los canales de venta.

Las tiendas de Zara en la Quinta Avenida neoyorquina y de Uniqlo en Broadway, de más de 3.000 m2, son buenos ejemplos.

Otros tipos de local que se popularizarán en los próximos años son las tiendas efímeras, como las pop-up stores, y el comercio click and collect, un concepto incipiente que integra los canales online y offline.

Un ejemplo es la cadena británica Tesco, que cuenta con más de 1.400 tiendas de este tipo, en las que el cliente puede recoger la compra realizada online sin colas ni esperas.

Vía: IESE Insight

6.17.2012

Conexión a internet con Movistar Argentina

Quienes tengan planes de datos de Movistar Argentina, habrán notado las dificultades para poder conectarse a Internet. Ellos lo saben: alcanza ver los reclamos en su foro o en su cuenta en Twitter. Sin embargo siguen ofreciendo los planes de manera engañosa.
¿Y los entes reguladores? No regulan. No se hacen eco de los reclamos.
El servicio de las empresas de telefonía celular sigue siendo un desastre. Yo supuse que al entrar en vigencia la portabilidad numérica las cosas iban a cambiar, pero al día de hoy no pasó nada. Veremos qué sucede a medida que pase el tiempo.
¿Habrá llegado la hora de que ingresen nuevas empresas?
Mientras tanto sigo esperando a que me respondan tanto en el foro como en Twitter...

5.11.2012

¿Cómo asegurar un crecimiento rentable para la empresa?

Mediante una estrategia de crecimiento en base a una actitud gerencial osada y basada en objetivos claros, algunas empresas lograron aumentar sus ganancias dejando de lado la creencia de que sólo a través de una mejor economía del país y con una industria estable se puede lograr alta rentabilidad. Esto de acuerdo al estudio en que Accenture analizó poco más de 500 empresas latinoamericanas gestionadas durante diez años, denominadas por ellos como de alto crecimiento rentable.


A través de la reducción de costos es que algunas grandes empresas buscan ser líderes en sus industrias. Una táctica que puede dar resultados exitosos, pero que no siempre es la regla, pues a veces la respuesta está en invertir en iniciativas vinculadas al crecimiento. Es más, uno de los atributos de las compañías exitosas consiste en la agresividad con que se toman las decisiones, se establecen los objetivos de crecimiento, la reducción de costos, el fomento a la innovación y el desarrollo de talento. E incluso, sus equipos directivos generan cuatro iniciativas de crecimiento por cada iniciativa de costos.

Estos fueron algunos de los hallazgos del estudio “La fórmula del crecimiento rentable” elaborado por la empresa de consultoría Accenture, que analizó el desempeño financiero de 529 empresas de América Latina durante 10 años, a contar de 2000, y donde se encuestó a 120 accionistas y ejecutivos de estas compañías. El documento muestra que a diferencia de lo que se cree, no siempre son los aspectos externos como el desempeño de la industria o la economía del país de origen los responsables del crecimiento empresarial. Esto, pues la función gerencial también es clave. Esto último, según el documento, incidió bastante más en la rentabilidad, contribuyendo con 65% de los ingresos, mientras que el comportamiento de la industria y de la economía del país habían sido respondables del 26% y 5%, respectivamente.

“Quisimo entender el impacto que los cambios en el entorno regional generaron sobre las empresas. Para nuestra sorpresa, los últimos diez años establecieron un marco altamente positivo para el desarrollo de la iniciativa privada con economías abiertas, políticas públicas pro-mercado, inflación de un sólo dígito y un crecimiento a nivel regional superior en 33% versus décadas anteriores”, dice Carlos Niezen, socio director de Estrategia de Accenture México.

"Las acciones gerenciales -enfoque en crecimiento superior y liderazgo y confianza del equipo- que se describen están vinculadas con la concepción y ejecución de la estrategia.Visionar un crecimiento por encima de la industria o país y articular su ejecución tiene mucha relación con el desempeño de los altos ejecutivos, sin olvidar que es necesario alinear las operaciones que apoyan el crecimiento", dice William Loyola, profesor de ESPAE.

Es así que empresas como Nutresa de Colombia, Falabella de Chile, Gerdau de Brasil y Banco Compartamos de México -que la consultora denomina como compañías de alto crecimiento rentable y que han tenido ventas desde 2010 entre US$ 2 mil y US$ 20 mil millones- han tenido un alto crecimiento rentable y sostenido.

“Otro factor es que, en general,  las empresas tienen un posicionamiento competitivo muy fuerte, con una estrategia que las diferencia bastante de sus competidores directos. Entonces su enfoque, en vez de reducir costos, se basa en seguir creciendo porque se dan cuenta del buen mercado y de que los competidores son más débiles”, explica Esteban Brenes, profesor de Estrategia y títular de la cátedra Steve Aronson de Estrategia y Agronegocios en Incae.


En el momento correcto

A la hora de analizar qué tienen en común estas empresas se concluyó que normalmente son de pequeño y mediano tamaño, esperan liderar su industria algún día, y están en el país e industria adecuados en el momento ideal. A esto se suman tres características claves: cuentan con una fórmula sencilla de crecimiento, aspiran y tiene objetivos más amplios y ambiciosos, y tiene negocios enfocados en el crecimiento.

Bajo un modelo simple estas empresas tuvieron un promedio de 20 operaciones de fusiones y adquisiciones, cada una entre 2000 y 2010, y persiguen generalmente oportunidades de crecer por esa vía, con sentido estratégico, para el que utilizan técnicas de análisis, además de tener óptimas capacidades de integración post-fusión.

4.30.2012

Porcentaje de perfiles activos en las distintas redes sociales

4.23.2012

Google se propone revolucionar los sistemas de métrica de publicidad online


 Google ha presentado un proyecto, denominado Brand Activate, pensado para ofrecer nuevas métricas a los anunciantes sobre el éxito de su publicidad en la red. La compañía ha explicado la necesidad de mejorar la información métrica para conseguir que aumente el interés de los anunciantes. El plan de Google se compone de dos nuevos sistemas de medición que espera que pronto sean un estándar.
   La publicidad es una de las fuentes principales de ingresos para Google y muchas compañías de Internet. Las empresas cada vez destinan más recursos a este medio y el negocio está aumentando. Sin embargo, para Google no es suficiente y ha explicado su visión sobre el estado actual de esta industria durante la conferencia Ad Age Digital.
   Para Google, el caso de Internet es similar al de la televisión en 1950. La compañía ha explicado que en ese momento, en el que la televisión comenzaba a popularizarse, los anunciantes se dieron cuenta de sus ventajas y fueron aumentando su inversión publicitaria en el medio de forma paulatina. Si bien es cierto que las posibilidades propias de la televisión fueron un motivo de peso para esa tendencia, en Google apuntan a otro factor clave que ayudó a que aumentase la inversión publicitaria.
   La compañía ha explicado que el desarrollo de nuevos sistemas de medición de audiencia fueron fundamentales para convencer a los anunciantes. "Las grandes marcas podían ver qué estaba llegando y qué impacto estaban teniendo sus campaña", han comentado desde Google. De esta manera, sabiendo el éxito de sus inversiones, los anunciantes no dudaron en ampliar los fondos destinados a este medio. Según Google, estas posibilidades hicieron que se produjese "la edad de oro de la televisión".
   Ese mismo caso se puede extrapolar al mundo de Internet. La Red ha entrado en el negocio de la publicidad y cada vez más anunciantes apuestan por sus posibilidades, como ocurrió en su día con la televisión. En este caso, se trata de un medio que desde el principio ofrece grandes posibilidades para medir distintos aspectos de las campañas de los anunciantes, pero según Google, son sistemas "muy antiguos".

LOS SISTEMAS ACTUALES SON INSUFICIENTES

   En la empresa del buscador consideran que los sistemas métricos actuales de Internet son insuficientes, demasiados simples. Se trata demediciones estandarizadas, basadas en tasas de clic y la interacción del usuario. De esta forma, el éxito de los anuncios se ha medido por el número de clic que han hecho los usuarios de una página, pero no se han tenido en cuenta el tiempo de permanencia en la página o anuncio ni la duración del mismo.
   Para Google, esos aspectos son fundamentales y pueden hacer que las empresas sepan con más exactitud si sus campañas online tienen éxito. Por ello, en Google han "reimaginado la medición en línea" para buscar un sistema que sea más útil para las marcas. El resultado ha sido Brand Activate, un modelo que espera modernizar los datos métricos obtenidos con el análisis de campañas publicitarias online.
   Bran Activate se basa en dos modelos de análisis básicos, que Google ha esbozado en su intervención en Ad Age Digital y en su blog oficial. El primer sistema se denomina Active GRP. Se trata de una herramienta que permitiría medir el impacto de los anuncios en función a su 'rating', en función al total de usuarios que están consumiendo un medio, página o espacio. Se trata de una fórmula similar a la que se utiliza en televisión para conocer los canales que tienen más éxito.
   El segundo sistema de análisis propuesto por Google es Active View, que es el sistema más innovador. Básicamente permitirían obtener datos en función de la duración del anuncio y su tiempo de permanencia en la web. Con este sistema se conseguiría una aproximación sobre el éxito de los anuncios y la interacción de los usuarios con los mismos. La propuesta de Google permitiría cuantificar el éxito de los anuncios, un aspecto fundamental para que las compañías sean conscientes sobre el funcionamiento de sus campañas.
   Estas dos fórmulas son la gran apuesta de Google para revolucionar el mundo de la métrica online. La compañía espera que estos sistemas ayuden a que la publicidad online termine de consolidarse y que los anunciantes se animen ha desarrollar campañas de peso en este medio.

4.05.2012

WhatsApp sostiene que no son una amenaza para las operadoras

Su cofundador, Brian Acton, dijo que la aplicación estaba ayudando a los operadores a que sus clientes se cambiaran a paquetes de datos que, a largo plazo, podrían ser más rentables.


 La compañía de software WhatsApp Inc, que creó el servicio de mensajes móviles de mayor crecimiento, niega ser una amenaza para las compañías de telecomunicaciones y el dinero que obtienen de los mensajes SMS.

Su cofundador, Brian Acton, dijo que WhatsApp, con sede en Estados Unidos, estaba ayudando a los operadores a que sus clientes se cambiaran a paquetes de datos que, a largo plazo, podrían ser más rentables.

"Los veo desde la perspectiva de que estamos facilitando un amplio movimiento a los planes de datos y las entidades que suministran esos planes son los operadores, así que están en una posición para beneficiarse bastante", dijo. "Todo se reduce a los datos".

WhatsApp es la aplicación de mayor éxito de las que se pueden descargar en los teléfonos móviles para compartir mensajes, fotos y vídeos.

Las aplicaciones son populares porque mientras que muchos operadores cobran por mensaje de texto individual, o SMS, los mensajes de WhatsApp se envían a través de los generosos o ilimitados planes de datos de las operadoras.

Según el supervisor de tráfico en Internet Allot Communications, WhatsApp supuso el 18% del ancho de banda de mensajería instantánea en 2011, desde el 3% en 2010.

Pocos cuestionan que el crecimiento de aplicaciones como WhatsApp disminuye el tráfico de SMS. Stefan Zehle, consejero delegado de Coleago Consulting, escribió en un post de un blog en enero que las operadoras móviles en Taiwán declararon un descenso del 12% en los mensajes SMS en 2011, una caída atribuida directamente a los usuarios que han empezado a usar WhatsApp.

El impacto en el fondo es sombrío: Ovum, una consultora de investigación tecnológica, calculó en un informe difundido en febrero que los operadores perdieron US$13.900 millones en ingresos por SMS el año pasado.

WhatsApp no aporta muchos datos. Acton repitió dos cifras que dijo demostraban su espectacular ascenso: WhatsApp gestionaba 1.000 millones de mensajes al día en octubre, dos años después de su lanzamiento. Cuatro meses después había alcanzado los 2.000 millones al día.

Aunque están "contentos con todos los países del mundo", su crecimiento ha sido particularmente fuerte en Holanda y España en Europa, Arabia Saudí y Kuwait en Oriente Próximo y Hong Kpong, Taiwán y Singapur en Asia.

WhatsApp enfatiza que no sólo se trata de enviar mensajes SMS baratos.

"se trata más del servicio que facilitamos, incluyendo fotos y multimedia", dijo Julia French, relaciones públicas de la empresa.

WhatsApp, saliéndose de la senda de otras 'startsups' no depende de la publicidad. En su lugar cobra a los usuarios por la aplicación después del primer año de uso. Acton dijo que recientemente la empresa había reducido el coste de la aplicación en todas las plataformas excepto iOs de Apple de US$2 a US$1. La compañía ha sido rentable desde finales de 2009, pero no aportó más datos.

11.10.2011

El turismo descubre el potencial de las redes sociales en Latinoamérica


La popularidad de las redes sociales en Latinoamérica es un hecho que nadie puede negar. Luego, es crucial para la industria de los viajes y el turismo identificar maneras eficientes de comunicarse con estas herramientas para generar dinero y potenciar el retorno de la inversión.
 De acuerdo a un reciente estudio publicado por comScore Media Metrix, Latinoamérica vio un total de 114,5 millones de personas hacer uso de sitios de redes sociales en junio del 2011, acaparando el 96% de la audiencia online en la región. No es sorpresivo que las redes sociales tengan el segundo más alto alcance después de los gestores de búsqueda (como Google o Bing) en la región
 
Esto presenta enormes oportunidades y amenazas para los negocios de turismo y viajes que se encuentren invirtiendo en la región. Los negocios que sean capaces de proveer contenido honesto y actualizado tendrán más posibilidades de ser exitosos en el largo plazo.
 
Facebook como líder. De acuerdo al informe de comScore, con más de 91 millones de visitantes en el mes de junio de este año, Facebook es la red social más popular en América Latina. Windows Live Profile viene después, seguido de Orkut y Twitter.com. En la región, Facebook disfruta de altos rangos de penetración en Chile, Argentina, Colombia, Perú y Venezuela. Pero a pesar de tener la más grande audiencia en redes sociales Facebook no es la herramienta social más popular en Brasil, donde domina Orkut, con 43,9 millones de visitantes en junio del 2011, mayoritariamente gracias a las barreras de idioma.
 
Sin embargo Facebook ha estado experimentando un crecimiento fuerte desde que introdujo el 2010 una versión en portugués de su sitio y los usuarios de Orkut comenzaron a migrar hacia allá.
 
Las mujeres están enganchadas a las redes sociales. Si bien el numero de visitantes hombres y mujeres accediendo a sitios sociales es casi el mismo, las mujeres registran un mayor porcentaje de minutos utilizándolos, con 53,6% contra el 46,4% de los hombres, según cifras de comScore. En Brasil la diferencia es aún mayor, con las mujeres utilizando el 59% del tiempo en línea. Por lo tanto, aquellos negocios relacionados con el turismo y los viajes que apunten primariamente a mujeres cuando crean estrategias de redes sociales verán crecer con mayor fuerza sus indicadores de compromiso.
 
De todas formas, las mujeres ya son tomadores de decisiones clave en lo que a organización de viajes se refiere. en Brasil, por ejemplo, las mujeres representan la mayoría de las compras en las tiendas CVC, un retailer líder en viajes en ese país. 
 
Abrazando las redes sociales. Mientras las redes sociales se comienzan a volver herramientas de marketing cada vez más fuertes, están creando numerosas oportunidades para que la industria de viaje y turismo desarrolle esta forma de comunicación. Un ejemplo de ello es que las principales firmas de turismo están orientándose hacia las redes sociales y utilizando Facebook para promocionar sus servicios u ofertas especiales. Al mismo tiempo, aquellos sitios ofrecen la oportunidad para que negocios más pequeños alcancen a sus clientes sin un presupuesto de publicidad abultado.
 
En Latinoamérica, las principales aerolíneas, incluyendo a GOL, TAM y LAN, han invertido en publicidad en redes sociales, creando perfiles de Facebook que le permiten a los turistas obtener información y ganar acceso a ofertas especiales. 
 
Mientras tanto, el 2010, Accor introdujo un blog, htttp:/aproveitesuaviagem.com.br/, que contiene información sobre destinos populares en Brasil y el extranjero. El objetivo principal del blog es funcionar como un tipo de consejero en línea. Un mapa interactivo ayuda a los usuarios a encontrar el mejor hotel Accor tomando en consideración sus planes de viaje. El blog está integrado a Twitter.
 
El servicio de turismo brasileño también creó un canal exitoso de YouTube en el 2010, para distribuir videos sobre las atracciones y destinos más importantes del país, así como también para mostrar testimonios de personas opinando sobre el país. El sitio puede encontrarse en: http://www.youtube.com/watch?v=_1b7eAoD3Ok.
 
La redes sociales no son sólo utilizadas para promover o vender productos y servicios de viaje y turismo, sino que también para manejar situaciones de crisis y/o reclamos. Sernatur, el servicio de viajes y turismo en chile, fue rápido para notar esto cuando su país fue atacado por una serie de tragedias recientes: el terremoto y tsunami que devastó partes de la costa sureña el 2010; un incidente con 33 mineros atrapados en el Desierto de Atacama en el mismo año; y, más recientemente, una erupción volcánica que afectó a los vuelos el 2011. Twitter es el ejemplo de una red social usada por el Sernatur para comunicarle al mundo estos eventos. Todos los mensajes posteados son básicamene descriptivos e intentan mantener a los seguidores informados sobre los hechos en desarrollo, tal como intensidad del terremoto, número de víctimas y acciones tomadas por as autoridades que los gobiernan.
 
Alta interactividad. Mientras las redes sociales ganan un incremento en la penetración en América Latina, y más consumidores tienen acceso a internet, aún cuando están lejos de casa, nuevas oportunidades para el desarrollo de contenidos para la Web 2.0 están siendo creados.
 
Las habilidades de las aplicaciones de teléfonos móviles de registrar, planear, recibir alertas de viaje, postear críticas y mantener a los usuarios en línea, es hacer de algunos viajeros excesivamente dependientes de sus teléfonos. Apple y Google están entre esas compañías, llevando innovación al rubro. Luego, las aerolíneas, hoteles y retailers de viaje están todos invirtiendo en el negocio.
 
El futuro es ahora. El crecimiento esperado para redes sociales en Latinoamérica es alto. Se augura que el número de usuarios de Internet llegará a 313 millones el 2005, de acuerdo a cifras de Euromonitor International, con una carga de CAGR incrementado del 8% en relación al periodo 2010-2015.
 
Venezuela planea alcanzar el crecimiento de internet más alto en la región durante los años 2010-2015, un 62%, seguido por México y Colombia. En términos absolutos, Brasil tiene más posibilidades de liderar el crecimiento futuro, mayoritariamente por su tamaño, con unos 37 millones de usuarios de internet adicionales para el 2015. 
 
Un mayor número de usuarios de internet significa más interactividad en un sitio de social media en el futuro. Por lo tanto, las compañías de viaje y turismo necesitan tener estrategias posicionadas para ser capaces de responder rápidamente a cualquier tipo de "tweets", post de Facebook o comentario en línea.

Vía América Economía

10.21.2011

¿Por qué compra este y no aquel? Estrategias de selección del consumidor


Los consumidores nos enfrentamos a una variedad abrumadora de opciones en los supermercados, una oferta que alcanza los 40.000 productos. Lo más grave es que podemos permitirnos el lujo de pensar demasiado cada una de las decisiones que tomamos, bastante apurados vamos por la falta de tiempo y el exceso de opciones en nuestra búsqueda de productos. 

¿Cómo procesamos la información? ¿Qué procesos de cálculo utilizamos y cómo cambian con el número de opciones? ¿Mejora el rendimiento con más o menos oferta? Y, más interesante, ¿cómo pueden explotarlos los vendedores? Estas son las cuestiones abordadas en el estudio “Search Dynamics in Consumer Choice Under Time Pressure: An Eye-Tracking Study (“Dinámica de búsqueda en la elección de los consumidores apurados de tiempo: un estudio de seguimiento de la vista”).

Sus autores, Elena Reutskaja, Rosemarie Nagel, Colin F. Camerer y Antonio Rangel, analizaron estas cuestiones ideando una versión experimental del problema que afrontan los consumidores en los supermercados. Presentaron a un grupo de personas hambrientas una selección de cuatro, nueve o 16 aperitivos conocidos, desde chocolatinas hasta patatas fritas, y les dieron tres segundos para elegir uno de ellos.

Los factores determinantes en la decisión
Los autores proponen y comparan tres modelos alternativos de procesos de cálculo mental que los consumidores utilizamos para elegir rápidamente un producto u otro.

El primero consiste en una búsqueda óptima con un coste cero, es decir, cuando buscamos el máximo número de productos posible y después elegimos el que más vemos. El segundo es lo que se conoce como satisfaciente: buscamos hasta que encontramos un producto lo suficientemente bueno o ya no tenemos más tiempo. El tercero es un híbrido por el que buscamos durante un periodo de tiempo aleatorio, que depende del valor de los productos encontrados, y luego elegimos el que más vemos.

Los resultados del experimento arrojan luz sobre las tres cuestiones mencionadas. En primer lugar, los autores hallaron que los individuos del estudio optimizaban sin problemas la selección de productos que se les ofrecía durante el proceso de búsqueda, la denominada “selección vista”. Eligieron aquellos productos situados a un 70% de la distancia entre los aleatorios y los de máximo valor.

Los investigadores explican que, como el proceso de búsqueda inicial es prácticamente aleatorio con respecto al valor, los productos de mayor valor no son los que tienen más probabilidades de ser vistos. El estudio también reveló que los individuos concluían el proceso de búsqueda al azar, combinando elementos de la búsqueda óptima y la satisfaciente.

El diseño experimental de la prueba permitió a los autores comparar los tres modelos alternativos de búsqueda dinámica de productos por parte de los consumidores y aquellos en los que tomamos una decisión en situaciones complejas. Los resultados respaldan el híbrido como el mejor de los tres modelos.

Cómo lidiar con una amplia variedad de productos
Los autores también analizaron cómo cambiaba el proceso de búsqueda y elección en función del número de alternativas, una variable que indica la dificultad del problema.

Sus resultados mostraron que los individuos respondían a la presión adicional de tiempo acortando la duración de su atención a cada uno de los productos en unos 60 milisegundos y alargando su búsqueda unos 250 milisegundos más. Con ello, aumentaron el número de opciones que veían antes de tomar una decisión. De todas formas, este cambio es modesto comparado con el aumento del número de productos y, en consecuencia, su impacto es mínimo en la calidad de la elección.

Cabe destacar otro hallazgo de la investigación: los individuos tendían a mirar primero y con mayor frecuencia los productos colocados en ciertas áreas del expositor, artículos que además terminaron eligiendo más a menudo.

¿Ayudar a los consumidores o manipularlos?
Los autores comprobaron que la ubicación del producto puede afectar hacia dónde se dirige la vista y al propio proceso de toma de decisiones. Así, lo primero en que fijamos nuestra atención suele ser lo que terminamos eligiendo.

Esta particularidad del proceso se podría utilizar para influir en las decisiones. Dependiendo de la motivación detrás de la selección del expositor, éste se puede utilizar para ayudar a los consumidores –aumentando la probabilidad de que veamos los productos de mayor valor– o para manipularlos –usando los envases y los expositores de las tiendas para aumentar la probabilidad de que elijamos aquellos productos que no compraríamos en mejores condiciones–.

Los autores plantean la hipótesis de que los consumidores podríamos utilizar procesos de cálculo similares cuando no vayamos tan apurados de tiempo, pero nos sintamos abrumados por el exceso de información. Un buen ejemplo es la elección de una cartera de inversiones entre una larga lista de opciones ofrecidas por una entidad financiera. Es lógico que sólo consideremos una fracción de las opciones, por lo que factores de marketing como la situación en el expositor, el color o el tipo y el tamaño de la letra podrían influir en qué opciones valoramos y elegimos al final.

Una de las lecciones más importantes del estudio es que la calidad de la atención prestada por los consumidores influye mucho en su elección. Pero hay que tener en cuenta que el control de nuestra capacidad para ver los mejores productos podría ser limitado.

Esta carencia abre la puerta a una nueva línea de investigación: ¿hasta qué punto podemos entrenarnos los consumidores para mirar mejor, sobre todo en aquellos escenarios, como los pasillos de los supermercados, en los que los vendedores podrían tratar de influir en nuestras decisiones?

Vía: IESE

9.17.2011

Acusan a Google de abuso de posición dominante

Los reguladores de la Unión Europea aún no deciden si Google domina las búsquedas por internet y si ha abusado de sus rivales infringiendo normas de competencia, dijo este viernes el responsable antimonopolio de la UE.

La Comisión Europea abrió una investigación sobre Google en noviembre del año pasado después de que un grupo de rivales, entre ellos Microsoft, acusó a la compañía de abuso de posición dominante en el mercado para servicios de búsqueda en internet.

"Dentro de nuestra actual investigación, estamos intentando determinar si la compañía ostenta una posición dominante en las búsquedas de internet", dijo el comisario europeo de la Competencia, Joaquín Almunia, en una conferencia en Florencia.


"Google es el buscador preferido de muchos de nosotros; pero el dominio no es lo mismo que el abuso de dominio. Abuso es una conducta que protege o extiende el dominio por medios ilegítimos, y aún tenemos que concluir si ese es el caso de Google", añadió.

Google es el buscador más popular del mundo, con más del 90 por ciento del mercado mundial, según la firma de estadísticas por Internet StatCounter.

Su navegador Chrome tenía el 22% del mercado mundial en julio, mientras que el Internet Explorer de Microsoft tenía el 42,5% y el Firefox de Mozilla tenía el 28%.

Google se enfrenta a nueve demandas antimonopolio presentadas ante los reguladores europeos, dijeron fuentes a Reuters el mes pasado, en un momento en el que los rivales han aumentado la presión sobre la compañía.

La Comisión puede multar a compañías con hasta el 10% de su facturación mundial por violar las normas de la UE. En los últimos años, ha sancionado a Microsoft y a Intel con multas de miles de millones de euros por abusar de sus posiciones dominantes.
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