Construir relaciones de confianza tiene efectos muy positivos para el rendimiento de las personas y de la empresa en su conjunto.
Por lo tanto, para formar líderes globales, las organizaciones deben prestar atención a este detalle, aunque sin perder de vista los condicionantes culturales.
Así lo asegura el estudio "Why do managers engage in trustworthy behavior?" (¿Por qué los directivos adoptan comportamientos que generan confianza?), en el que se encuestó a 741 directivos y 2.111 empleados de 18 países de las principales regiones culturales del mundo.
El estudio revela cómo influyen las diferencias culturales en la percepción de la confianza y en la relación entre directivos y empleados, factores fundamentales en el rendimiento de una organización.
Culturas individualistas vs colectivistas
El elemento clave es el contraste entre las culturas individualistas, basadas en la equidad, el interés propio y los resultados inmediatos, y las colectivistas, en las que se priorizan los objetivos del grupo sobre los individuales.
Estudios anteriores se habían centrado en la construcción de confianza a partir de los intercambios directos entre los jefes y sus empleados, un modelo muy ligado a las sociedades occidentales, de corte individualista.
Sin embargo, esta investigación aborda la construcción como un proceso relacional en el que la confianza no solamente aumenta debido a la relación personal entre ambas partes, sino también gracias a una conducta prosocial generalizada, que incluye acciones que benefician a otros miembros de la empresa y a la organización en su totalidad.
Este enfoque integra mucho mejor los valores de las sociedades colectivistas, en las que la confianza afectiva no es tan necesaria a la hora de generar reciprocidad.
De hecho, los resultados indican que en las culturas colectivistas los directivos no necesitan vínculos afectivos para corresponder a la conducta prosocial de los empleados.
Esto no implica que se subestimen estos vínculos, sino que la reciprocidad no se considera una obligación moral, así que no es necesario un esfuerzo previo por asentar la confianza en la relación.
Además, el estudio constata que la confianza afectiva cobra más relevancia cuando el comportamiento prosocial se enfoca hacia individuos determinados que cuando se orienta hacia la empresa en general.
Maximizar beneficios
Para que la compañía salga beneficiada, la conducta prosocial debe surgir de una preocupación real por los demás en lugar del interés propio o de la expectativa de retorno.
Por lo tanto, si trabajan en un país colectivista, los directivos que provienen de culturas individualistas deberían superar la incomodidad que pueda generarles corresponder a sus subordinados con una conducta prosocial antes de establecer una relación de confianza.
Si se alientan los intercambios generalizados, es decir, aquellos en los que las personas se ayudan sin saber cuándo, de qué forma o quién les corresponderá, los directivos podrán crear lazos más integradores que con otras formas de intercambio social.
Las compañías pueden fomentar este tipo de intercambios dándoles protagonismo en los procesos de selección y evaluación y a través del ejemplo de sus directivos.
A contracorriente
Estas sugerencias contrastan con los planteos de la mayoría de organizaciones, que no las contemplan por temor a que los directivos queden expuestos y se vuelvan vulnerables a la manipulación.
Sin embargo, los autores aseguran que este efecto se puede evitar si los directivos aprenden a evaluar correctamente las motivaciones subyacentes de los empleados de acuerdo con sus sesgos culturales.
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