Empresa familiar: el complejo proceso de delegar

A varios directivos, sean o no fundadores, les cuesta mucho delegar, dado que requiere un mínimo de humildad, aprendizaje y mucha práctica. Como se aprende a base de prueba y error, en los inicios puede resultar tormentoso, como cuando uno empieza a conducir un auto o a usar la bicicleta.

Sin embargo cuando un líder ha incorporado el hábito de delegar, lo valora como una práctica muy reconfortante. Evidenciamos que en realidad los colaboradores son más responsables de lo que pensábamos, se esfuerzan al máximo, renuevan su autoestima y su capacidad de autocrítica, muestran una iniciativa y creatividad sorprendente.

Si halamos de los hijos del fundador esto es crítico. Hace bastante tiempo que dejaron de ser niños. Y si bien su padre puede verlos así, son personas adultas, formadas, muchas veces con experiencia en otras organizaciones donde existían jefes que delegaban y permitían asumir responsabilidad con autoridad.

Delegar es un arte que requiere aprendizaje. Uno debe superar la tentación de entrometerse continuamente en la tarea de sus colaboradores y dejar que éstos ejerzan su cometido a su modo. Debe confiar de verdad en su libertad y responsabilidad, dejar en sus manos las funciones operativas para dedicarse él a tareas más relevantes.

Delegar es considerar con seriedad el proceso de “despersonalización” e institucionalización de su compañía. El fundador que se esfuerza por lograrlo da un paso fundamental para minimizar los traumas que suele acompañar a su futura sustitución como líder. Quizás sin notarlo, a base de ejercitarse en el arte de hacerse prescindible, el fundador ha ido añadiendo o mejorado hábitos positivos, virtudes, que le resultarán muy útiles.

Son virtudes como la modestia, la flexibilidad, la paciencia, la tolerancia, el respeto a la libertad, la confianza en los demás, el fomento de la iniciativa y la creatividad, la apertura a los cambios, la aceptación y apoyo de ideas nuevas, etc.

En el proceso de sucesión en una empresa familiar es habitual imputar la resistencia del fundador a dejar la primera línea a su ego. Probablemente es una simplificación de la realidad, que suele ser compleja. Asignar una etiqueta a un fenómeno de manera que uno sepa exactamente como clasificarlo dentro de su esquema teórico puede aportar brillantez académica. Pero ese etiquetado generalmente no refleja con claridad lo que ocurre en realidad.

En la vida, las decisiones humanas son complejas y en ellas intervienen diversas motivaciones, conscientes e inconscientes. En la negación a delegar, sin duda, puede haber un fuerte componente de “ego”: sobrevalorar las capacidades personales, temor a perder poder o influencia, etc. Incluso puede existir temor a que el profesional en el que se delega una parte de la tarea lo haga mejor que uno, aunque teóricamente eso no se daría en una persona con un ego exagerado, quien por definición está segura de que es insuperable. A un emprendedor que habiendo triunfado le cuesta delegar es muy difícil que lo veamos retirarse porque cree que él debe seguir realizando todo indefinidamente.