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Acerca de mí

Me presento


UN POCO SOBRE MÍ

Mi nombre es Gustavo Adamovsky, vivo en Buenos Aires, Argentina. Soy académco, consultor y speaker. Me encanta pasar buenos momentos en familia. Fanático del Rugby

Me apasiona enseñar, investigar e incoporar conocimiento, para poder ayudar a las personas y empresas a desarrollar estrategias para el logro de sus objetivos.

Profile

Gustavo Adamovsky

Focos

Gustavo Adamovsky

Desde hace varios años estoy explorando y desarrollando los conceptos de Neuromarketing y Neuromanagement, aplicados a la toma de decisiones. La estrategia siempre fue mi especialidad.

Nunca se termina de aprender.

RESUMEN

Conocé algo más


Trabajo

  • @ ACADÉMICO

    Desde hace varios años me desempeño como Decano de la Facultad de Ciencias Empresariales en UCES (Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales. Profesor titular en diferentes asignaturas de grado y posgrado. Profesor Honoris Causa en la Universidad Autónoma de Perú.

  • @ SPEAKER Y CAPACITACIÓN

    He dictado conferencias y capacitaciones sobre temas relacionados con la estrategia, marketing y negocios en diferentes países. Algunos de ellos: Argentina,Españá, Perú, Panamá, Colombia, Chile, Costa Rica, México, Paraguay, República Dominicana, etc.

  • @ ASESORAMIENTO y COACHING

    He asesorado a empresas de diferentes sectores, ya sea grandes, medianas y pequeñas. Ayudo a los directivos para que puedan liderar equipos y tomar decisiones adecuadas al entorno en el que se desempeñan.

Educación (algunos de ellos)

  • UCES @ doctorado

    Mi vocación por la docencia y la investigación me ha llevado a realizar el doctorado en Ciencias Sociales y Empresariales, apuntando a alcanzar la máxima titulación académica en temas ralacionados con mis áreas de acción profesional.

  • Universidad Favaloro @ posgrado

    Dada mi pasión por entender el cerebro, realicé un posgrado en Neuroeconomía, Toma de Decisiones y Neuromarketing en la reconocida Universidad Favaloro. Esto me permitió poder seguir investigando el tema y especializarme en la disciplina.

  • UCES @ licenciatura

    Tempranamente descubrí mi afecto hacia el marketing y los negocios, lo cual me llevó a realizar mi carrera de grado orientada a estas apasionantes temáticas.

Artículos

Mis últimos posts


Mostrando las entradas con la etiqueta Recursos Humanos. Mostrar todas las entradas
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2.28.2017

Lo que un líder necesita son... otros líderes


El liderazgo es una de las competencias directivas más valoradas, junto a la orientación al cliente, la honestidad y la iniciativa. En un entorno cada vez más competitivo, este valor cobra más relevancia. Sin embargo, ha dejado de entenderse como una característica exclusiva de los altos directivos para dar paso a una nueva fórmula de liderazgo que trasciende a todos los niveles de la organización.

Así lo exponen el profesor del IESE Pablo Cardona y Carlos Rey, socio de DPM Consulting, en el documento “Cómo generar liderazgo en toda la organización”, donde también repasan la evolución del concepto de liderazgo.

El modelo líder-líder
Este nuevo paradigma de liderazgo propone la coexistencia de múltiples líderes en un mismo entorno y en diferentes niveles de la empresa. Eso significa dejar atrás el concepto personalista del patrón líder-seguidor donde el líder es “uno” y los “demás” son seguidores.

adamovsku, liderazgo, capacitaciónLa distribución del liderazgo a través de toda la organización rompe con este modelo tradicional y apuesta por formar “comunidades” de líderes a lo largo de toda la cadena de mando.

Es el llamado modelo líder-líder, donde los líderes de una organización ejercen a su vez como líderes de otros líderes de una forma positiva y coordinada. Se trata de una fuente de competitividad que ya están explotando parcialmente las empresas que mejor funcionan.

Los cimientos del nuevo liderazgo
El liderazgo sostenible requiere dos elementos complementarios: la voluntad transformadora, asociada a la visión, y el espíritu de servicio, ligado a la misión. Pero a la hora de aplicar el modelo líder-líder en una organización hay que tener en cuenta tres nuevas características fundamentales:

• Unidad de liderazgo. Todos los líderes deben tener una fuente común de donde emane su liderazgo. Un ejemplo claro de esta unidad se observa con frecuencia en los equipos deportivos. En ellos, todos sus miembros comparten el mismo fin de “ganar el partido”, y a su vez, los unos ejercen sobre los otros un liderazgo continuo y constante que refuerza la consecución de este fin. Esta relación de liderazgo (que podríamos llamar de influencia múltiple) es un fenómeno muy estudiado en el ámbito del management. De hecho, el interés por aplicarlo en el día a día de las empresas no ha dejado de crecer en las últimas décadas.

• Liderazgo por participación. Se requiere una conexión vertical entre el llamado líder-jefe, responsable de la estructuración de la misión y la visión, y el líder-colaborador, que impulsa la misión y la visión en su entorno de trabajo. Una muestra de este liderazgo por participación se da, por ejemplo, cuando un jefe solicita a sus colaboradores que le den feedback sobre sus errores o áreas de mejora.

• Liderazgo sostenido. Existe cuando la fuerza del líder no nace solo de su interior, sino que se mantiene y refuerza gracias al liderazgo de los otros miembros de la organización con los que se relaciona. De esta forma, el liderazgo de unos sostiene e impulsa el de los otros y multiplica el de la organización. Muchos de los grandes líderes de la historia, por ejemplo, contaron con personas cercanas (maestros, compañeros, tutores…) que ejercían una fuerte influencia sobre ellos.


El camino del líder
El proceso individual que sustenta el modelo líder-líder consta de tres pasos consecutivos. Primero debe darlos la alta dirección de la empresa y, después, desplegarlos en cascada por toda la pirámide organizativa.

1. Compromiso personal con la misión y la visión. Debe cubrir la vertiente afectiva (en la que intervienen las emociones) y la vertiente normativa (donde interviene la obligación moral).

2. Adaptación de las herramientas de liderazgo. Es el caso de los sistemas de planificación estratégica, los cuadros de mando, los presupuestos, la evaluación del desempeño, etc., que deben rediseñarse estructuralmente al servicio de la misión y la visión.

3. Desarrollo del liderazgo de los colaboradores. El verdadero cambio de modelo solo se logra cuando el líder consigue que sus colaboradores también sean líderes. Para ello, el líder-jefe debe asegurarse de que sus colaboradores realizan los tres pasos del proceso a nivel individual. Es decir, conseguir su compromiso, asegurarse de que utilizan las herramientas de liderazgo correctamente y ayudarles para que las personas a su cargo también se conviertan en líderes.

La capacidad de transmitir un liderazgo a través de la organización será probablemente la mayor fuente de competitividad organizativa de este siglo. El modelo líder-líder puede otorgar a las organizaciones un interesante plus por su capacidad para generar soluciones nuevas e imaginativas a los problemas de la empresa.

Vía: IESE Insight

5.21.2015

Los laboratorios de simulación de liderazgo

Los juegos de rol multijugador online están generando cibercomunidades que ofrecen un vistazo fugaz al entorno de negocios del mañana. Los jugadores que lideran equipos en estos juegos online afinan las habilidades que necesitarán como líderes de negocios en el futuro. Los juegos también brindan un entorno que hace más fácil ser un líder eficaz y que las empresas de hoy podrían tratar de replicar selectivamente en sus organizaciones.

coaching liderazgo ejecutivoÉstos son los principales hallazgos de Reeves, de Stanford University; Malone, de Sloan School del MIT; y O’Driscoll, de North Carolina State. Como parte de un análisis realizado por Seriosity, una empresa que desarrolla software para empresas basado en juegos, los autores estudiaron a personas que dirigían equipos en juegos online. También recurrieron a la experiencia de jugadores que han liderado equipos de negocios en el mundo real en IBM.

Los autores identificaron tres características distintivas del liderazgo en los juegos online que, a medida que los lugares de trabajo y el clima general de negocios sea más dinámico y parecido a un juego, serán esenciales para los líderes del mañana: rapidez, toma de riesgos y aceptación de que los roles de liderazgo son temporales.

El hallazgo más importante, dicen los autores, es que obtener el entorno correcto de liderazgo puede ser más importante que escoger al líder correcto. Señalan dos aspectos de los entornos de los juegos que las empresas deben pensar en adoptar: uno, los incentivos no monetarios incluidos en la economía de un juego motivan fuertemente a los individuos a lograr metas grupales. Dos, la hipertransparencia de la información sobre, por ejemplo, las capacidades de los miembros del equipo y el desempeño de los equipos en tiempo real facilita la asignación correcta de tareas que empoderen a los individuos para gestionarse a sí mismos.

Vía: Harvard Business Review

9.08.2014

¿Cómo comenzar bien en un nuevo cargo directivo?

La eficacia de un directivo se da por segura cuando se le asigna una nueva responsabilidad. Pero no alcanza para lograr resultados óptimos. Para asentarse en un nuevo cargo conviene respetar ciertos ritos, realizar una buena selección de colaboradores, planificar con detalle la comunicación de los cambios y escuchar a quienes se puedan ver afectados.

Aquí algunas de las claves para edificar un nuevo mandato sobre unas bases sólidas.

1. Haga notar su presencia
coaching empresarial, personal branding

Es clave escenificar el desenbarco. Una buena forma de hacer patente el cambio es personalizar su nueva oficina con fotos, libros o cuadros.

Además, es prioritario darse a conocer entre colegas y subordinados, por lo que saludar y aprovechar cualquier situación para tener conversaciones distendidas con las personas afectadas por el cambio puede hacerle ganar seguidores en el grupo.

No dude en planificar la agenda de la primera semana. Con ello conseguirá marcar las líneas maestras de su gestión y mostrar cómo concibe sus nuevas responsabilidades. Organice reuniones dentro y fuera del despacho y visite a clientes, proveedores y demás grupos de interés relevantes.

2. Planifique la comunicación

Lo más probable es que las personas de su nuevo entorno no sepan demasiado acerca de sus planes, por lo que agradecerán que les informe. Para ello, analice la estructura de la organización y elabore un plan de comunicación con los mensajes que quiera transmitir a cada grupo y el canal más adecuado en cada caso.

Uno de los errores más comunes en este proceso es tener comunicación directa solamente con los colaboradores más próximos y limitarse a enviar un comunicado oficial al resto de la organización. Aunque pueda parecer un método rápido y efectivo, no garantiza que el mensaje llegue y se entienda.

Según Guido Stein y David García, una de las mejores estrategias para evitar que los afectados más reticentes al cambio diluyan su mensaje o directamente lo obvien es lanzar mensajes sintéticos y sugerentes que puedan persuadirlos.

3. Escuche a las personas

Prestar atención a los demás le permitirá saber qué está pasando, cómo se están adaptando al cambio y si lo están aceptando.

Así recogerá el sentimiento general que se respira en la compañía y estará al tanto de las vivencias, expectativas y críticas de su entorno. Esto incluye tanto la manera en que los afectados han vivido su llegada como lo que han entendido que quiere hacer y perciben que está haciendo o lo que piensan y en muchos casos no se atreven a decir.

Conocer las críticas le ayudará a replantear la estrategia comunicativa y a detectar los puntos negros que todavía no había identificado.

Para ello es importante que establezca canales de entrada de información y teja una red de contactos y alianzas con personas representativas de los diferentes grupos de interés de la empresa. Lo más aconsejable es tener un mínimo de dos contactos en cada grupo para poder contrastar la información.

4. Juegue en equipo

A estas alturas ya sabrá que todo esto no lo puede hacer solo. Para cambiar las cosas necesitará otros puntos de vista, pero también más manos y más cabezas que piensen con usted.

Una adecuada selección de los colaboradores le ayudará en esta ardua tarea. Ellos serán el brazo ejecutor de su estrategia y, además, le ayudarán a discernir entre lo que funciona y lo que no para introducir cambios.

No cometa el error de cambiar las cosas por cambiarlas. Detecte lo que no funciona e introduzca los cambios oportunos respetando los ritmos de la organización. Los autores de la nota técnica también advierten que sustituir a personas clave puede afectar a la compañía a medio plazo, ya que conocen bien el funcionamiento del negocio y su estructura organizativa.

5. Venza las resistencias

Una vez iniciado el proceso de cambio, será necesario lidiar con aquellos colaboradores que no llegan a los objetivos establecidos. Para ello, tenga en cuenta las siguientes recomendaciones:

Encare los problemas a la primera y con firmeza. Evite las amenazas y trate de gestionar los motivos que no les permiten rendir adecuadamente. Recuerde que cuanto más tarde en solucionar este tipo de problemas, más difícil le resultará.
No escatime esfuerzos en la gestión del malestar. Explique las veces que haga falta por qué cambia las cosas, escuche qué es lo que provoca malestar entre los afectados y ayúdeles a encontrar alternativas a sus problemas.
Busque ayuda en sus superiores. Pueden reforzar su mensaje, puesto que le han nombrado precisamente porque esperan ciertos resultados de su gestión. De todas formas, aunque este recurso tiene un alto retorno, no se puede abusar de él.

Si bien es cierto que no hay dos tomas de posesión iguales (porque tampoco hay dos directivos iguales), las indicaciones de Guido Stein y David García servirán para allanar el camino al dar respuesta a los problemas más frecuentes de la incorporación a un nuevo puesto directivo.

Vía IESE

7.26.2014

¿Cómo construir una gran cultura de empresa? Consejos de quien lo hizo en Netflix

¿Cómo lograr una cultura empresarial fuerte y con la que todo el equipo se sienta identificado? Quien fue durante catorce añosla responsable de RRHH en Netflix plasmó, en conjunto a su CEO, Reed Hastings, algunos de los principios que incluso hoy son los pilares fundamentales de la empresa. Lo realizó en un documento que hoy en día  es muy valorado en Silicon Valley.


De ese documento,  se extraen estos cuatro pilares fundamentales:

- Los beneficios materiales no son la mejor forma de atraer talento. Rodear al equipo de gente excelente es la mejor manera de hacer atractivo un lugar donde trabajar, más allá de medidas llamativas como ‘comida gratis’ o espacios de entretenimiento.

- Menos estructuramiento y más sentido común. Analizar caso por caso, sin que las políticas estrictas acaben por echar por tierra la base de un equipo. En el caso, por ejemplo, de las vacaciones, lo ideal es que las reglas actúen como guías pero no como ‘ley’ de obligado cumplimiento.

- Feedback menos formal, más frecuente, pero también más concreto. McCord argumenta que esas revisiones suelen tener demasiado de ritual y excesivamente infrecuentes. Construir burocracia y elaborar esos rituales alrededor de la medición de ese comportamiento normalmente no hará que éste mejore. Ella defiende un informal y regular feedback, en el que el equipo entienda perfectamente qué significa “alto rendimiento”.

- Repensar las políticas de compensación para reclutar a grandes talentos de otros ‘gigantes’ competidores. En Netflix tuvieron que acudir a expertos en servicios en la nube de compañías como Amazon, Ebay o Google. Y para ello, tuvieron que plantear una política en la que se dejaban algunos aspectos claros: no se pagaban bonus al final de año porque eso “no los hará trabajar más duro o de forma más inteligente” y se dejaba a la libre elección del empleado qué compensación tendría en forma de acciones en la firma.

Vía: Blog Salmón

7.13.2014

La importancia de construir relaciones de confianza en la empresa

Construir relaciones de confianza tiene efectos muy positivos para el rendimiento de las personas y de la empresa en su conjunto. 

Por lo tanto, para formar líderes globales, las organizaciones deben prestar atención a este detalle, aunque sin perder de vista los condicionantes culturales. 

Así lo asegura el estudio "Why do managers engage in trustworthy behavior?" (¿Por qué los directivos adoptan comportamientos que generan confianza?), en el que se encuestó a 741 directivos y 2.111 empleados de 18 países de las principales regiones culturales del mundo.

El estudio revela cómo influyen las diferencias culturales en la percepción de la confianza y en la relación entre directivos y empleados, factores fundamentales en el rendimiento de una organización. 

Culturas individualistas vs colectivistas
El elemento clave es el contraste entre las culturas individualistas, basadas en la equidad, el interés propio y los resultados inmediatos, y las colectivistas, en las que se priorizan los objetivos del grupo sobre los individuales.

Estudios anteriores se habían centrado en la construcción de confianza a partir de los intercambios directos entre los jefes y sus empleados, un modelo muy ligado a las sociedades occidentales, de corte individualista.

Sin embargo, esta investigación aborda la construcción como un proceso relacional en el que la confianza no solamente aumenta debido a la relación personal entre ambas partes, sino también gracias a una conducta prosocial generalizada, que incluye acciones que benefician a otros miembros de la empresa y a la organización en su totalidad. 

Este enfoque integra mucho mejor los valores de las sociedades colectivistas, en las que la confianza afectiva no es tan necesaria a la hora de generar reciprocidad.

De hecho, los resultados indican que en las culturas colectivistas los directivos no necesitan vínculos afectivos para corresponder a la conducta prosocial de los empleados.

Esto no implica que se subestimen estos vínculos, sino que la reciprocidad no se considera una obligación moral, así que no es necesario un esfuerzo previo por asentar la confianza en la relación.

Además, el estudio constata que la confianza afectiva cobra más relevancia cuando el comportamiento prosocial se enfoca hacia individuos determinados que cuando se orienta hacia la empresa en general. 

Maximizar beneficios 
Para que la compañía salga beneficiada, la conducta prosocial debe surgir de una preocupación real por los demás en lugar del interés propio o de la expectativa de retorno.

Por lo tanto, si trabajan en un país colectivista, los directivos que provienen de culturas individualistas deberían superar la incomodidad que pueda generarles corresponder a sus subordinados con una conducta prosocial antes de establecer una relación de confianza.

Si se alientan los intercambios generalizados, es decir, aquellos en los que las personas se ayudan sin saber cuándo, de qué forma o quién les corresponderá, los directivos podrán crear lazos más integradores que con otras formas de intercambio social.

Las compañías pueden fomentar este tipo de intercambios dándoles protagonismo en los procesos de selección y evaluación y a través del ejemplo de sus directivos. 

A contracorriente
Estas sugerencias contrastan con los planteos de la mayoría de organizaciones, que no las contemplan por temor a que los directivos queden expuestos y se vuelvan vulnerables a la manipulación.

Sin embargo, los autores aseguran que este efecto se puede evitar si los directivos aprenden a evaluar correctamente las motivaciones subyacentes de los empleados de acuerdo con sus sesgos culturales.

7.02.2014

Situaciones que una reunión no puede resolver - Tips de Management

Nos reunimos bastante seguido y a veces sin sentido, lo cual hace que nos terminemos agotando. Así que antes de agregar otra reunión a los calendarios de todos, habría que ver si hay una mejor manera de lograr su objetivo.

Definitivamente no debería programar una reunión si:

consultoría, coaching para líderesEl tema no merece usar el tiempo de todos. Digamos que usted descubre que un vendedor cobró demás en algunas órdenes. Los sobrecargos son menores, y usted puede hacer frente a la situación mediante una llamada telefónica al vendedor y hacer frente a los errores.

Los miembros del grupo están molestos y no están dispuestos a hablar. Cuando hay un conflicto, las personas pueden necesitar de un tiempo separados antes de estar listos para hacer frente a la situación.

La cuestión se maneja mejor de uno a uno. Por ejemplo, si usted está recopilando información sobre el pobre desempeño de un empleado.

Usted necesita obtener una gran cantidad de opiniones individuales. Es probable que pueda obtener una retroalimentación más honesta si usted envía una encuesta electrónica individual, que si le pregunta a los asistentes para proporcionar retroalimentación en un ambiente grupal.

6.02.2014

Tres consejos para centrar a su equipo en la nueva estrategia - Tips de Harvard

La mayoría de las iniciativas de cambio estratégicos fallan, o por lo menos cuestan mucho llevarlas adelante. Si su equipo está luchando para adaptarse a una nueva estrategia, pruebe estas tres opciones para que vuelvan a su carril:
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Empuje la toma de decisiones hacia abajo. Si a las personas se les dice que deben actuar de otra manera, se sienten solamente como "hacedores" con poco control o poder. Deje que la gente a tome decisiones acerca de cómo van a contribuir a la nueva estrategia.

Pida un imput. Si su gente se siente atrapada, pídales que sugieran formas de eliminar las barreras que les impiden avanzar.

Comparta éxitos. Nadie quiere cambiar si ellos no piensan que la nueva estrategia será exitosa. Siempre que se realice un avance, por pequeño que sea, compártalo con su equipo como prueba de que la nueva estrategia funciona.

5.02.2014

Tendencias en formación empresarial

En el marco de la Global Leadership Conference celebrada en IESE Business School, líderes empresariales y educadores discutieron sobre las posibles respuestas que pueden dar las empresas a los retos del entorno disruptivo e incierto de hoy.

La clave estaría en la forma en que las propias escuelas de negocio deben adaptarse para formar líderes con nuevas competencias, de iniciativa emprendedora y capacidad de innovación, que permitan afrontar dichos retos.

Aquí cinco tendencias que determinarán la formación empresarial del futuro.

1. Disrupción digital
El boom de las redes sociales y el auge de las tecnologías digitales están cambiando por completo las reglas del juego, también en el caso de las empresas y escuelas de negocio. Es vital que las escuelas sean capaces de ofrecer una respuesta rápida a las necesidades de los clientes, y que puedan ofrecer a sus estudiantes un nuevo enfoque adaptado al cliente.

"La creciente consumerización de tecnología está afectando a las escuelas de negocio. Los contenidos están disponibles en todas partes, y tenemos que ofrecer a los participantes una formación más personalizada (…) El reto está en cómo hacerlo con cientos de casos y trayectorias diferentes", señaló Wendy Alexander, Associate Dean de LBS.

2. Viraje hacia los mercados emergentes

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Las empresas multinacionales están lidiando con el cambio de timón global que se está produciendo hacia las economías emergentes. Las empresas de las economías avanzadas tienen que ser más ágiles, entender la cultura y las prácticas locales, y ser más rápidas en la toma de decisiones, algo que, por lo general, los directivos chinos son capaces de hacer muy bien. En este sentido, las escuelas de negocio pueden hacer su contribución fomentando objetivos basados en una visión cosmopolita, marcos teóricos que ayuden a entender las diferencias culturales entre países, herramientas de autoconocimiento, actitud receptiva hacia otras culturas e ideas mediante módulos de inmersión.

"Los problemas que padecen las empresas multinacionales presentes en los países en vías de desarrollo pueden atribuirse a disfunciones en la organización y a un débil desarrollo del liderazgo. En efecto, el número de altos directivos y CEOs locales [de países emergentes] de estas multinacionales todavía es bajo"., indicó Pankaj Ghemawat, profesor de IESE Business School.

3. Nuevas metodologías de resolución de problemas

Ser innovador exige cambiar el pensamiento retórico por un pensamiento crítico. Y para desarrollar las capacidades necesarias, la formación empresarial tendrá que mejorar en su capacidad para replantear los problemas, generar empatía y plantear la innovación en términos humanos, crear oportunidades que permitan practicar la resolución de problemas, y que los estudiantes cometan sus propios errores.

"La clave reside en superar la parálisis funcional, y evolucionar hacia un modelo más humano. Es un proceso que consiste en clarificar, idear, desarrollar e implementar, y que tiene sobre la mesa problemas muy reales", aseguró Srikant Datar, profesor y Associate Dean de Harvard Business School.

4. Aprender con la experiencia

Más que cualquier otra aptitud, a ser emprendedor e innovador se aprende con la práctica. Por ello, hoy en día las escuelas de negocios están desarrollando ecosistemas muy completos que aseguran que sus participantes puedan interactuar con proyectos emprendedores reales como incubadoras, redes de empresas e inversores privados, proyectos in-company, conferencias y actividades con antiguos alumnos emprendedores

"Tenemos que asegurarnos de que nuestros participantes trabajen codo a codo con otros emprendedores", expresó Bernard Ramanantsoa, Dean de HEC.

5. Nuevos valores

Los educadores podrán estimular la innovación futura si toman como ejemplo a aquellas personas que están llevando a cabo aportaciones significativas a la sociedad. En efecto, son ellos, los innovadores, los que deberían convertirse en modelos de conducta en este mundo económico tan voluble.

"Las escuelas tienen la responsabilidad de estimular el pensamiento acerca de los asuntos importantes. Y deberíamos retar a los estudiantes a resolver los problemas más alambicados de la sociedad", afirmó Peter Tufano, Dean de Saïd Business School (Oxford University).

Vía América Economía

4.28.2014

Management: la obsesión por el control

Si se logra poner el concepto de orden por encima del de control, se ganará en iniciativa y en innovación. Sólo hace falta coraje para soltar el control, dice Eric McNulty, director de la  Research at the National Preparedness Leadership Initiative.

El control es la esencia del management. Estamos entrenados para medir insumos, rendimiento y producción con la esperanza de aumentar eficiencia y lograr los resultados deseados. En un mundo de procesos lineares, como en las fábricas de la Era Industrial, eso tenía sentido. Pero en la actual economía del conocimiento, donde las empresas son complejas, los sistemas adaptativos, es contraproducente.

El verdadero problema es la confusión entre control y orden. Control implica manejo centralizado y relaciones jerárquicas. La persona que controla le dice a los demás qué hacer y si lo hacen bien o no. Orden, en cambio, surge de la auto organización. Puede no haber nadie diciéndolo a los otros qué hacer, y sin embargo las cosas se hacen, a menudo con gran eficiencia y eficacia. Los empleados saben qué se espera de ellos y qué pueden esperar de los demás.
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Muchos se preguntarán cómo puede ser esto . Las orquestas necesitan un director, un grupo de danzas necesita un coreógrafo y una compañía necesita un CEO.

No necesariamente. En la naturaleza abundan los ejemplos de lo que se llama inteligencia de la manada. Las termitas construyen viviendas intrincadas sin planos ni ingenieros con títulos universitarios. Los pájaros migran por millares en formaciones donde la posición del líder rota para optimizar la capacidad colectiva. No hay ni órdenes de marcha ni jerarquías que dictan quién lidera. Enormes bandadas de pájaros realizan complicadas maniobras en su vuelo sin chocarse ni provocar confusión entre sí. Hay orden sin que haya control.

Nuestra obsesión con el control ayuda a explicar por qué las organizaciones diseñadas por humanos no logran esa hermosa sincronía.

La inteligencia de la manada fue descrita por primera vez por Gerardo Beni y Jing Wang en 1989 con referencia a los sistemas celulares robóticos. Descansa en una rígida obediencia a reglas simples sobre cómo se relacionan los vecinos inmediatos en grupo. Si tú haces esto yo hago aquello.

Shona Brown y Kathleen Eisenhardt , en el libro Competing on the Edge abogan desde hace muchos años a favor del orden por encima del control para las organizaciones dicen que los líderes de una empresa deben identificar una pocas reglas centrales que preparan el terreno para el éxito y mitigar el riesgo del fracaso en un contexto operativo. Luego deben dar a sus gerentes libertad para operar en el espacio que queda entre las reglas. Demasiadas regulaciones ahogan la capacidad adaptativa necesaria en los mercados de movimiento rápido, las oportunidades se pierden y los peligros aparecen como sorpresas.

El primer paso es aceptar la capacidad de adaptación de todos los individuos que componen la organización. La confianza es un factor central. La esencia de esta mentalidad centrada en el orden es calibrar el ejercicio de control con respecto al orden. Si contribuye al orden, el control es beneficioso; pero si lo dificulta no es el camino aconsejable. Allí donde predomina el orden, hay claridad con respecto al objetivo general.

Vía: mercado

4.18.2014

Lenguaje gerencial: ¿problemas o situaciones por resolver?

¿Cambia algo cuando usted o su equipo dejan de aludir a sus contratiempos o dilemas como "problemas" y los definen como "situaciones por resolver"? En aspecto es una diferencia sutil, pero el impacto en la reacción es considerable y apreciable.

El lenguaje crea la realidad, dicen los psicólogos. "Si las personas definen las cosas como reales, éstas son reales en sus consecuencias", afirma el conocido teorema de Thomas. Al conceptualizar que algo es un "problema", inmediatamente vienen a nuestra mente términos tales como: barrera, obstáculo, afectación, solución difícil, bloqueo, complicación, enredo, diferencia entre lo que deseamos y lo que tenemos, y agreguen ustedes sus propios conceptos. Pero en el fondo, hay cierta reacción negativa y hasta pasiva. El calificativo "problema" nos puede dejar anclados en la búsqueda de razones y culpables.
Consultorí en reolución de problemas. Coaching empresarial

Estimule a su equipo a hacer la siguiente acción: modifiquen el término “problema” a algo que deben hacer frente y llámenlo "situación por resolver". De inmediato la actitud se transforma en proactiva, creativa y orientada a la acción. La frase insinúa que tenemos un poder interior y propio para actuar, que el reto está presente y que resolverlo ya es una decisión. A su vez nos hace sentir responsables de hacer que las cosas ocurran y no esperar que otros lo realicen. Si proyectamos algo como "situación por resolver" el peso importante no está en el pasado o en el diagnóstico, sino en la puesta en marcha de acciones correctivas.

La manera en que usamos el lenguaje es decisiva. La interrelación entre él y el pensamiento es profunda y tiene consecuencias importantes. Para Miguel de Unamuno, "el lenguaje no es la envoltura del pensamiento, sino el pensamiento mismo". La reflexión de la forma en que definimos los contratiempos, retos y dilemas nos ayuda a realzar la calidad de diálogo en las relaciones personales y en el equipo de trabajo. La superficialidad y las reacciones temperamentales no suelen ser amigas de las soluciones inteligentes; por eso es que hay empresas adictas a los mismos "problemas" sin quebrar círculos viciosos por no plantearlos en forma diferente.

No se trata de argumentar que no existen problemas, pues eso sería ilusorio, sino de considerar cómo los definimos. Es más, como plantea Albert Einstein, su formulación es más importante que la solución. Si los planteamos como situaciones por resolver, inmediatamente nuestra mente se programa para solventar, disipar, remediar y hasta disolver.

Insistir en que tenemos muchos problemas nos acerca al club de las personas que se declaran "víctimas", no asumen responsabilidad por sus situaciones y culpan a los demás por ellas. Si trabajamos, en cambio, enfocados en la lista de lo que tenemos por resolver, seremos miembros de equipos protagonistas de sus propias y bien pensadas acciones.

Adaptado de INCAE

3.14.2014

Posicionamiento hacia adentro de la empresa

Vivimos en una economía en la que no basta con destinar presupuesto a la promoción y a la oferta para ocupar un lugar en el mercado. Hoy, es necesario contemplar estrategias de marketing y de comunicación interna que permitan adquirir o conservar una posición favorable. En marketing decir “posicionamiento” remite automáticamente a pensar en la percepción que tienen los consumidores sobre la combinación marca/producto; sin embargo existe también el posicionamiento al interior de la empresa, es decir la percepción que tienen los empleados del lugar en que trabajan. Este artículo aborda estos dos tipos de posicionamiento subrayando la importancia de posicionar primero de manera positiva la empresa en la mente de sus trabajadores antes de llevar a cabo estrategias orientadas a los consumidores. 

¿Qué es posicionamiento? 

El posicionamiento es la forma en que los consumidores definen las características principales de un producto/marca en relación con los de la competencia; es el total de percepciones, positivas o negativas, sobre los atributos de un producto basados en la experiencia del consumidor al utilizarlo. Así, se dice que el posicionamiento no actúa sobre el producto, sino en la mente de los consumidores, pues se trata de la idea asociada al producto/marca. 

Factores para posicionar 

Para posicionar un producto/marca en el mercado se deben considerar 3 factores: naturaleza del producto, los objetivos de la compañía y las necesidades del consumidor. Sin embargo, hoy en día es imprescindible tomar en consideración la esencia de la empresa y la de sus trabajadores. 

Comunicación y posicionamiento 

Consultoria en marketing - AdamovskyLa finalidad de la comunicación es transmitir significados. La buena comunicación es un elemento esencial para el éxito de las empresas por la sencilla razón de que no pueden existir interacciones coordinadas sin comunicación. El posicionamiento está orientado precisamente a construir y reconstruir mensajes en la mente de los consumidores. Por lo tanto, si bien es importante comunicar al mercado, es igual de importante comunicar a los empleados, dado que ellos son los mejores (y en ocasiones, los peores) voceros de la empresa: por ejemplo, si un empleado de cualquier empresa habla muy mal del lugar en que trabaja frente a un grupo determinado, es muy probable que éste modifique su conducta y/o sus pensamientos en torno a la compañía. Es por ello que las empresas deben acentuar las formas en las que la comunicación une a los miembros en interpretaciones compartidas de la realidad de la organización Para el logro de este fin, es importante desarrollar una cultura corporativa que generará normas, valores y creencias en los miembros de la empresa. La cultura corporativa tiene objetivo de dirigir las acciones de los empleados, de proporcionar una lógica a los comportamientos y acciones organizativas y, lo más relevante, posicionar una imagen positiva de la empresa en la mente del empleado. Estas acciones son las que van a forjar la lealtad y la fidelidad del empleado en torno a la compañía y las que van a permitir que el empleado hable bien al exterior de la misma. 

Para un posicionamiento dentro de la empresa: comunicación interna 

Posicionar positivamente el lugar de trabajo en la mente del empleado no es fácil; se requiere de conocimientos y técnicas de comunicación. La comunicación interna enfatiza la importancia del individuo y de las relaciones sociales en la vida de las compañías. La comunicación interna sugiere estrategias para mejorarlas a través del incremento de la satisfacción del empleado y ayudando a los individuos a alcanzar su potencial humano. Que la empresa esté eficazmente posicionada en la mente del trabajador implica conseguir la cooperación, colaboración, motivación, inspiración e involucramiento de todos los miembros de la empresa. De esta manera, la compañía será más productiva pero también mucho más competitiva, y, por lo tanto, el producto/servicio que ofrece la empresa ocupará una mejor posición en la mente de los consumidores. 

Concluyendo

La comunicación interna tiene como principal objetivo, en relación al posicionamiento, que la relación o asociación mental del empleado en torno a la empresa sea positiva. Si la empresa no se posiciona primero en la mente del empleado, difícilmente se influirá en la percepción de los clientes. Algunos efectos negativos de desconocer el papel de la comunicación interna hoy en día son: la no identificación del trabajador con la organización; la falta de especificación de funciones y cometidos; el desconocimiento de los avances tecnológicos; la creación de un sistema informal de comunicación; y la baja productividad de la compañía. Hoy en día no basta con ser bueno, hay que parecerlo y sobre todo hay que estar convencido absolutamente de que se es bueno.

Vía: marketeros nocturnos

2.06.2014

Los 10 tipos de liderazgo más habituales en las organizaciones

Estos son algunos de los estilos de liderazgo más habituales en las empresas de hoy.
1. Liderazgo autocrático
El Liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los líderes tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequeña oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organización. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrático tiene altos niveles de ausentismo y rotación del personal.Para algunas tareas y trabajos sin calificación el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.
2. Liderazgo burocrático
Los líderes burocráticos hacen todo según "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias tóxicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero están en juego.
3. Liderazgo carismático
Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energéticos al conducir a los demás. de todas formas los líderes carismáticos tienden a creer más en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el éxito está ligado a la presencia del líder carismático.
4. Liderazgo participativo o democrático
Apesar que es el líder democrático el que toma la última decisión, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino asi que están motivados a trabajar duro, más que por una recompensa económica.
Ya que la participación democrática toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es más importante que la velocidad o la productividad.
5. Liderazgo Laissez-faire
Esta expresión francesa significa "déjalo ser" y es utilizada para describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control.
6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones
Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los líderes están completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboración creativa. En la práctica la mayoría de los líderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.
7. Liderazgo natural
Este término describe al líder que no está reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera simplemente por satsifacer las necesidades de un equipo, se describe como líder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil.
De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrática de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez más importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los líderes naturales pueden perder peso por otros líderes que utilizan otros estilos de liderazgo.
8. Liderazgo orientado a la tarea
Los líderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos. Estos líderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tieneden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, asi que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.
9. Liderazgo transaccional
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obeceder completamente a su líder cuando aceptan el trabajo.
La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las tareas que les da su líder. El líder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no está como él desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecución de tareas de corto plazo.
10. Liderazgo transformacional
Los líderes transformacionales son considerados los verdaderos líderes por la mayoría de los teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos líderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados.
Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.
Los líderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor.

1.16.2014

La Historia se repite porque nuestros errores también

La historia se repite porque nuestros errores también. Kahneman investiga cómo nos equivocamos los humanos y explica así por qué los ciclos económicos son recurrentes. El Homo economicus racional y, por tanto, previsible supuesto por toda la economía ortodoxa es un mito.
En realidad, lo único predecible es que nos equivocamos: sólo cambia el tipo de error. 
¿Cuál sería nuestro error  más habitual?
- Daniel Kahneman: Nuestra capacidad de ignorar nuestra ignorancia.
¿Por qué lo cometemos?
- Daniel Kahneman: Porque somos incapaces de desentrañar la complejidad del mundo, así que nos contamos un cuento simplificador para poder decidir y reducir la ansiedad que nos crea que sea incomprensible e imprevisible.
- De manera que simplificar también es una habilidad.
- Daniel Kahneman: Maravillosa: podemos contarnos historias fantásticas con muy pocos datos reales.
—¿Por eso nos equivocamos tanto?
- Daniel Kahneman: Preferimos ese cuento, incluso sin base real, a asumir que el azar determina más nuestra vida de lo que queremos aceptar.
— Algo así como: El acierto es mío; el fallo mala suerte o es culpa de los demás .
- Daniel Kahneman: Nos cuesta admitir errores, porque eso significa renunciar a la seguridad que esos supuestos simplificadores nos proporcionan.
—¿Cuanto más te crees tu cuento, más seguro te sientes?
- Daniel Kahneman: Y, por tanto, es más fácil equivocarte. Los líderes, además, suelen ver su cuento reforzado por un efecto halo retrospectivo: como han llegado a mandar, parece que acertarán.
— Tú logra que te nombren jefe, que después ya te encontrarán las virtudes.
- Daniel Kahneman: Es el efecto halo: si haces algo bien, parece que harás todo bien. Si le hablo de un líder y le digo: es un dirigente listo y luchador y...
—... ¡Voto por él!
- Daniel Kahneman: Y... ¡corrupto! El tercer adjetivo ya llega tarde, cuando usted ya tiene un juicio favorable sobre ese líder, emanado del efecto halo de los dos adjetivos positivos anteriores.
—El orden del adjetivo altera el juicio.
—En cambio, si yo hubiera dicho: es un corrupto listo y luchador, los tres adjetivos son los mismos, pero su juicio sería diferente, porque yo ya habría enmarcado su reacción.
—Hay que aprender a suspender el juicio.
- Daniel Kahneman: Es aconsejable, pero difícil, porque hemos evolucionado hasta pensar con dos sistemas: el sistema 1 piensa rápido, es intuitivo y no requiere esfuerzo. Decide en un abrir y...
—... ¡cerrar de ojos!
- Daniel Kahneman: ¿Ve? Su sistema 1 ha actuado. Si le hubiera preguntado cuánto son 86x57, necesitaría el sistema 2, que piensa despacio: es racional, y exige esfuerzo. Es deliberativo y considera, evalúa y razona trabajosamente.
—¿Son como la emoción y la razón?
- Daniel Kahneman: Nuestra mente es mucho más compleja que esa dicotomía: el sistema 1 también tiene memoria y asume la mayor parte de la cognición. Y el 2 razona, pero es lento y perezoso.
—¿Cuál de los dos manda?
- Daniel Kahneman: Aunque nos guste creer que somos seres racionales: los dos sistemas deciden. El 1 hace sugerencias que el 2 suele aceptar. Por eso la respuesta de una pregunta a menudo está muy condicionada por su planteamiento.
—¿Le sirve en su vida lo que descubre?
- Daniel Kahneman: Al comprar mi casa, hice un presupuesto conjunto de casa y muebles. Así evité el efecto pobreza que hace que, tras pagar una fortuna por una casa, compres luego muebles demasiado baratos, porque te sientes pobre.
—¿Acaso no decidió su señora?
- Daniel Kahneman: Mi señora se empeñó en elegir unas cortinas que yo detestaba. Y yo me enfadé.
—¿Lo ha superado?
- Daniel Kahneman: Sí: he aprendido a anticipar el efecto familiar: cuando detesto algo, sé que la costumbre de verlo hará que cada vez me resulte menos desagradable e incluso que llegue a gustarme. Con aquellas cortinas funcionó.
—¿Funciona con la pareja?
- Daniel Kahneman: La expectativa de felicidad ante el matrimonio crece hasta el día de la boda para descender dramáticamente en años sucesivos...
—No resulta muy alentador.
- Daniel Kahneman: Reste el efecto foco: nada es tan grave como parece cuando lo piensas, y lo piensas cuando te lo preguntan. Los hemipléjicos llegan con el tiempo a ser felices, porque no están siempre pensando en su hemiplejía.
—¿Los niños empeoran la pareja?
- Daniel Kahneman: Hay que diferenciar entre la experiencia y la valoración de la experiencia. Los niños empeoran la experiencia objetiva de la pareja, y más si los padres tienen menos de 30 o más de 50 años, pero tenerlos aumenta la valoración subjetiva de la felicidad.
—Los hijos son la religión universal.
- Daniel Kahneman: Y los creyentes en cualquier religión son más felices. Y también los de derechas.
—¿Por qué?
- Daniel Kahneman: Su ilusión del mundo les es más convincente. También tras cumplir 60 somos más felices.
—¿Tiene algún motivo?
- Daniel Kahneman: No te ilusionas tanto por lo bueno, pero contemplas lo malo con más distancia y así logras un equilibrio emocional gratificante.
—¿Cómo mejorar decisiones personales?
- Daniel Kahneman: Lo veo complicado. Veamos: decidimos anticipando las críticas que nos harán...
—¿Anticipamos los chismes?
- Daniel Kahneman: Sí, y actuamos previniéndolos, así que mi consejo es que anticipe sólo los chismes inteligentes: tenga en cuenta sólo las críticas que le mejoren. E ignore las sandeces.
—¿Juntos pensamos mejor?
- Daniel Kahneman: Tal vez el grupo module las tendencias innatas del individuo al error: al menos sistematiza y desacelera decisiones. Un buen ejemplo son las reuniones de médicos para analizar errores en la praxis y así prevenirlos.
—¿La democracia decide mejor?
- Daniel Kahneman: Sólo si logra instituciones estables que persigan fines deseables a largo plazo. Por eso la democracia funciona mejor en sociedades cohesionadas y con valores comunes.

—¿Qué es un buen líder
- Daniel Kahneman: El que logra que la confianza colectiva en decisiones a largo plazo se imponga sobre la incertidumbre a corto plazo.

5.01.2012

El 80% de los responsables de RR.HH. usa las redes sociales para buscar trabajadores


Ahora que hay, si cabe, más competencia para lograr una oportunidad profesional, quienes buscan trabajo también buscan nuevas herramientas que les ayuden a salir del desempleo.
Al mismo tiempo, las empresas de selección necesitan nuevas formas de llegar a los candidatos que más destacan. En este panorama, las redes sociales juegan un papel fundamental.
Así lo demuestra el estudio Social Recruiting Survey 2011, elaborado por Jobvite, que apunta que el 80,2% de los responsables de selección usó las redes sociales como medio de selección de personal en 2011. Esto supone una subida de casi 7 puntos con respecto al mismo periodo del año anterior.
Pero no sólo los responsables de selección echan mano de las redes sociales. Casi el 40% de los usuarios utilizan las redes sociales con fines profesionales. El porcentaje es todavía un poco más alto en el caso de los hombres, según el informe.
Los adultos entre 36 y 45 años son más propensos a usar las redes sociales con fines profesionales. Las utilizan con tal objetivo el 67% de los usurios. Entre ellos, el 57,6% busca encontrar trabajo, el 30% darse a conocer como profesional y el 18% para promover su empresa.
Como no podía ser de otra manera, LinkedIn es la red social preferida por los profesionales de selección de personal. La utilizan el 86,6% de ellos. Por su parte, el 55,3% emplea Facebook para buscar candidatos. Tras ella, Twitter (46,6%), blogs (16%) y YouTube (11,6%).
Vía trecebits
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