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Acerca de mí

Me presento


UN POCO SOBRE MÍ

Mi nombre es Gustavo Adamovsky, vivo en Buenos Aires, Argentina. Soy académco, consultor y speaker. Me encanta pasar buenos momentos en familia. Fanático del Rugby

Me apasiona enseñar, investigar e incoporar conocimiento, para poder ayudar a las personas y empresas a desarrollar estrategias para el logro de sus objetivos.

Profile

Gustavo Adamovsky

Focos

Gustavo Adamovsky

Desde hace varios años estoy explorando y desarrollando los conceptos de Neuromarketing y Neuromanagement, aplicados a la toma de decisiones. La estrategia siempre fue mi especialidad.

Nunca se termina de aprender.

RESUMEN

Conocé algo más


Trabajo

  • @ ACADÉMICO

    Desde hace varios años me desempeño como Decano de la Facultad de Ciencias Empresariales en UCES (Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales. Profesor titular en diferentes asignaturas de grado y posgrado. Profesor Honoris Causa en la Universidad Autónoma de Perú.

  • @ SPEAKER Y CAPACITACIÓN

    He dictado conferencias y capacitaciones sobre temas relacionados con la estrategia, marketing y negocios en diferentes países. Algunos de ellos: Argentina,Españá, Perú, Panamá, Colombia, Chile, Costa Rica, México, Paraguay, República Dominicana, etc.

  • @ ASESORAMIENTO y COACHING

    He asesorado a empresas de diferentes sectores, ya sea grandes, medianas y pequeñas. Ayudo a los directivos para que puedan liderar equipos y tomar decisiones adecuadas al entorno en el que se desempeñan.

Educación (algunos de ellos)

  • UCES @ doctorado

    Mi vocación por la docencia y la investigación me ha llevado a realizar el doctorado en Ciencias Sociales y Empresariales, apuntando a alcanzar la máxima titulación académica en temas ralacionados con mis áreas de acción profesional.

  • Universidad Favaloro @ posgrado

    Dada mi pasión por entender el cerebro, realicé un posgrado en Neuroeconomía, Toma de Decisiones y Neuromarketing en la reconocida Universidad Favaloro. Esto me permitió poder seguir investigando el tema y especializarme en la disciplina.

  • UCES @ licenciatura

    Tempranamente descubrí mi afecto hacia el marketing y los negocios, lo cual me llevó a realizar mi carrera de grado orientada a estas apasionantes temáticas.

Artículos

Mis últimos posts


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4.25.2015

Invertir en innovación, ¿es lo mejor?

Un estudio de Booz Allen Hamilton dice que la inversión en I+D no significa innovación. Se pone en duda de manera muy fundada que la inversión en I+D es un buen indicador del éxito en la innovación y, por lo tanto, que para innovar más haya automáticamente que pensar en gastar más. Otros detalles del estudio son:

Ser el quinnovacione menos invierte es malo, pero ser el que más, no da la seguridad de ser bueno. De las 1.000 empresas analizadas, el 10% con menor índice de inversión sobre ventas sale claramente perjudicado en márgenes brutos, beneficios y rentabilidad para los accionistas. Por otra parte, el 10% con más inversión en I+D tiene resultados levemente mejores que el resto, pero sin ser estadísticamente significativos.

En un momento determinado, el número de innovaciones que una empresa puede llegar a desarrollar comercialmente es limitado. Por ello tampoco las patentes guardan una relación con los resultados. Probablemente exista un límite a partir del cual el beneficio de los proyectos sea aprovechado por otros.

Sí existe una asociación entre el ratio de I+D sobre ventas y el margen bruto, aunque no se llega a las ganancias. Las empresas con mayor I+D venden productos con mayor margen, pero una vez descontados gastos generales, administrativos, marketing, etc... no son significativamente más rentables.

Contra la creencia habitual de que las empresas más pequeñas están más capacitadas para la innovación por su flexibilidad, los resultados indican que las economías de escala son útiles. Las empresas más grandes invierten una menor proporción de sus ventas en I+D, sin que por ello tengan unos resultados significativamente peores.

Artículos relacionados: Innovación: ¿Nuevo Commodity?, Competir innovando

Categorías: innovacion_, competencia_

Gustavo Adamovsky

8.22.2014

Innovación disruptiva y liderazgo

Basta conversar con cualquier consejero delegado sobre aquello que los inspira más temor para comprobar que la innovación disruptiva aparece en los primeros puestos de la lista. Es un temor lógico: una empresa cuya existencia dependa de tecnologías consolidadas puede llegar a desaparecer o perder el liderazgo en el mercado ante una posible innovación revolucionaria. Tan solo hay que preguntar al fabricante de BlackBerry lo que sucedió después de que Apple lanzara el iPhone.

Pero un estudio que será publicado en breve por Management Science descubrió que las innovaciones disruptivas no necesitan tener como resultado el colapso de una empresa tradicional, a pesar de que la teoría académica dominante predice exactamente eso. El ensayo “Estrategias de comercialización dinámica para tecnologías disruptivas: evidencia de la industria de reconocimiento de voz”, del profesor de Gestión de Wharton, David Hsu, Matthew Marx, profesor de Innovación tecnológica, actividad emprendedora y gestión estratégica del MIT, y Joshua Gans, profesor de Gestión estratégica de la Universidad de Toronto.

De hecho, los autores descubrieron que las startups que introducen tecnologías disruptivas con potencial de largo plazo tienen más posibilidades de acabar otorgando licencias [de sus productos] a las empresas ya establecidas o de ser adquiridas por ellas que de convertirse en sus rivales. Aunque esas startups compitieran inicialmente con empresas consolidadas, la motivación consistía en probar el valor de su innovación para una industria escéptica que no lo había percibido antes.
asesoramiento en innovacion de negocios, coaching
Pero una vez probada la tecnología, las startups, entre otras cosas, tienden a formar alianzas o a fusionarse con las líderes de mercado —en busca de la llamada estrategia de comercialización cooperativa— preservando así el estatus quo. “Ese desenlace pone en duda la idea de que las tecnologías disruptivas tienen como resultado, necesariamente, la extinción de las organizaciones ya existentes”, observan los autores.

La estrategia Siri

Vean el caso de Vlingo, dicen los autores: cinco años antes del lanzamiento del servicio de asistente digital personal Siri, de Apple, Vlingo ya había hecho una demostración de una tecnología de reconocimiento de voz para teléfono en que la persona no necesitaba decir ciertos grupos de palabras preordenadas para ser entendida.

En aquella época, Vlingo era diferente porque su tecnología estaba basada en software e incluida en un aparato móvil en un tiempo en que la mayor parte de los recursos de reconocimiento de voz estaban incluidos en el hardware del teléfono a través de un chip especial, lo que limitaba su funcionalidad a cosas como marcar números por medio de voz. Vlingo entró en el mercado para competir y probar su tecnología. Más tarde, sin embargo, cambió su estrategia de negocio otorgando licencia de su producto a los fabricantes de aparatos.

Los autores descubrieron que muchas startups disruptivas siguen la misma trayectoria de Vlingo después de analizar centenares de empresas de reconocimiento de voz en todo el mundo en un periodo de seis décadas. Ellos se refieren al cambio de las startups, de competidores a colaboradores de las empresas establecidas, como “estrategia de comercialización de tecnología dinámica”. Esa perspectiva contraría la literatura académica existente, para quien las startups no cambian de trayectoria.

“La visión estática según la cual las startups escogen una estrategia y no la abandonan jamás no hace justicia a la realidad si la comparamos con lo que sucede en la práctica”, observa Hsu. Las startups de tecnologías nuevas, no comprobadas, tienden a tener problemas de credibilidad y no es raro que se enfrenten a dificultades para atraer inversiones de las compañías tradicionales, por lo menos al principio. Tan pronto, sin embargo, como la tecnología de la empresa novel demuestra ser viable, las empresas estarán más dispuestas a invertir. A esas alturas, la startup probablemente cambiará de trayectoria y licenciará su innovación o la venderá, dicen los autores.

Según los investigadores, una razón por la cual el cambio de estrategia no se había tenido en consideración por otros académicos se debió a la falta de historiales exhaustivos que hicieran un seguimiento de las startups a medida que crecían y evolucionaban. Para sortear esa dificultad, Marx y sus asistentes de investigaciones analizaron atentamente 15.000 páginas de publicaciones del comercio y otras fuentes haciendo un seguimiento de todas las empresas que entraban en el segmento de reconocimiento de voz, o ASR (en sus siglas en inglés), desde su nacimiento, en 1952, hasta el final de 2010. “El estudio no habla sólo de esto según bases teóricas [...] En realidad, y lo que es más importante, él valida esas bases con datos”, dice Hsu.

Cambiar de marcha

Los autores escogieron la industria de reconocimiento de voz como laboratorio de prueba porque se trata de un mercado donde no existe el predominio de la estrategia cooperativa ni competitiva. Además, las startupsque deciden entrar solas en el mercado de ASR observan que no es imposible hacerlo, ya que los costes y la complejidad exigidos no son tan intimidatorios como los de las otras industrias, como la automovilística o de biotecnología.

El punto esencial para las startups disruptivas es tomar en cuenta desde el principio la posibilidad de que su estrategia cambie. Sin embargo, pocos emprendedores piensan de esa manera.

Además de eso, el nivel de innovación es elevado en esas empresas que ya registraron más de 3.000 patentes en el segmento de ASR; sin embargo, “muchas incertidumbres” todavía rodean el valor de las nuevas tecnologías, observan los autores. En parte, eso se debe a que todas las empresas afirman tener un 99% de precisión, por lo tanto es difícil escoger las verdaderas vencedoras. Forman parte de esas innovaciones potencialmente disruptivas tecnologías de software; identificación de palabras, que se ocupa en identificar palabras claves en lugar de capturar todas las palabras para el descifrado del discurso, y reconocimiento libre de gramática semejante al usado por Vlingo.

Hsu, Marx y Gans hicieron un seguimiento del desarrollo de 579 startupsinnovadoras de ASR de capital cerrado durante aproximadamente seis décadas, dando prioridad a sus estrategias de comercialización. ¿Ellas se lanzaron solas al mercado o cooperaron con sus rivales de mayor tamaño otorgando licencias de su tecnología o aceptando ser adquiridas? ¿Ellas permanecieron fieles a su estrategia inicial o cambiaron de estrategia poco tiempo después? ¿Cuáles son las implicaciones de eso para las empresas consolidadas, que tal vez vieran con cautela y temor las nuevas tecnologías?

Según el estudio, un 60% de las empresas comenzaron compitiendo en el mercado, mientras un 38% cooperaron con las líderes de mercado. Las otras 2% adoptaron una estrategia híbrida. Un quinto de las startups introdujeron o adoptaron desde pronto tecnologías basadas exclusivamente en software, identificación de palabras o reconocimiento de gramática libre de contexto, las tres innovaciones investigadas por los autores. Todas comenzaron con una innovación, sin embargo más tarde incorporaron más de una. Por ejemplo, el Voice Control Systems comenzó con identificación de palabras y añadió varios años después un enfoque exclusivo en el software, observa el estudio.

Los investigadores descubrieron que quienes adoptaban desde el principio la tecnología disruptiva tenían menos posibilidades de cooperar con empresas ya existentes, solamente un 21% lo hacían, frente a un 36% de las startupscuyo negocio estaba basado en tecnologías existentes. Pero los que adoptaban desde el principio la tecnología disruptiva tenían mayor probabilidad de cambiar de una estrategia competitiva a otra cooperativa: un 12,7% lo hicieron, frente a un 7,8% entre los que no trabajaban con tecnologías disruptivas. (El cambio de estrategia cooperativa a competitiva no registró un cambio significativo entre los dos grupos).

De desvalido a ganador

Pero la trayectoria hacia el éxito para una tecnología disruptiva no se da sin algunos baches. De hecho, los autores dicen que las tecnologías disruptivas, al principio, tienen un rendimiento inferior al de las tecnologías existentes antes de, finalmente, superarlas a medida que la innovación mejora. Por ejemplo, cuando surgió la unidad de disco de 5,25 pulgadas, su capacidad era menor, la velocidad de acceso era también menor y, además de eso, era más cara que las unidades de disco de 8 pulgadas. Ese pobre rendimiento hizo que los fabricantes de microcomputadores, en un primer momento, la rechazaran. Pero a medida que la unidad de disco menor mejoraba, acabó dominando el mercado.

Lo mismo ocurrió con la industria de reconocimiento de voz. Hsu, Marx y Gans midieron el rendimiento de las empresas de ASR usando el tamaño del vocabulario, en lugar de recurrir a la precisión, ya que todas dicen ser igualmente precisas. Por las mediciones de los autores, mientras más palabras y frases una tecnología de ASR era capaz de identificar, mejor era su rendimiento. El estudio descubrió que las startups con tecnología disruptiva en potencia tenían la mitad del tamaño del vocabulario inicial de las empresas ya establecidas y, por eso, su rendimiento era inferior. Y al igual de lo que ocurrió en el mercado de unidad de disco, las líderes de mercado la rechazaron inicialmente.

Pero una innovación realmente disruptiva acaba avanzando más tarde, observan los investigadores. Los autores analizaron el rendimiento financiero de startups de ASR disruptiva y lo compararon con las rivales que usaban la tecnología existente. Las nuevas empresas tuvieron, inicialmente, pocas ventas por empleado, sin embargo, al final, sobrepasaron a la competencia. “Por lo tanto, parece que las tecnologías disruptivas de ASR, aunque inicialmente tuvieran un rendimiento inferior, acabaron mejorando con el tiempo”, observaron los investigadores. El punto esencial para las startupsdisruptivas es tomar en cuenta desde el principio la posibilidad de que su estrategia cambie. Sin embargo, pocos emprendedores piensan de esa manera, observa Marx. Con frecuencia, su idea de cambio estratégico significa construir múltiples versiones de su producto para ver cuáles de ellas prefieren las personas. Algunas empresas acaban, por último, cambiando a una estrategia de cooperación, pero sólo después de que hayan “tropezado con ella”, dice Marx.

Consejo para empresas establecidas

Hsu añade que el estudio se distancia de los principios del movimiento de la “startup eficiente”, según el cual las empresas principiantes reciben continuamente feedback de los consumidores a medida que desarrollan productos o servicios. En lugar de eso, los autores reconocen que una innovación disruptiva tal vez no cuente con amplio apoyo del público en un principio debido a su novedad. “La cosa se vuelve más complicada cuando se intenta hacer algo radical”, dice él. Por lo tanto, la startup necesita ganar credibilidad comercializando su tecnología. “[Con eso] es como si usted dijera a las empresas existentes: ‘No somos nosotros sólo los que estamos hablando; lo que tenemos es real’”, dice Hsu. “Ahora, todos están llamados a conversar”.

Desde el punto de vista de las empresas ya existentes, hay razones legítimas para rechazar una nueva tecnología. Si su rendimiento fuera débil, la empresa no tiene por qué adoptarla, a menos que haya mejoras. Además de eso, si la innovación es realmente diferente, la empresa ya consolidada tendría que evaluar sus sistemas y operaciones para adoptarla. Eso significa costes elevados de integración, lo que es una razón más para la cautela con las innovaciones. Pero los líderes de mercado estarían dispuestos a hacer cambios si una nueva tecnología es capaz de probar que es realmente disruptiva y que los beneficios a largo plazo valen la pena, observan los investigadores.

Está claro que las empresas ya existentes podrían verse tentadas a montar laboratorios de innovación internos propios para la promoción de tecnologías disruptivas. Sin embargo, es difícil identificar un vencedor: “En realidad, eso es muy difícil”, observa Marx. “Usted tiene que prever más o menos el futuro. Lo que estamos diciendo es que no es preciso prever el futuro. Tal vez haya 30startups por ahí haciendo experiencias con tecnologías disruptivas o potencialmente disruptivas. Por lo tanto, se puede adoptar la estrategia de esperar para ver lo que sucede” hasta que se produzca una sacudida en el mercado, y ahí entonces licenciar o adquirir la tecnología vencedora.

Vía Wharton

8.04.2014

Competir innovando

Atrás quedaron los años en los cuales a partir de un producto exitoso, las empresas se aseguraban años de éxito y liderazgo. La innovación se transformó en una variable de base, si no cambiamos, perecemos.
http://www.adamovsky.com.ar/p/consultoria.htmlSin dudas los avances tecnológicos hacen más cortos los ciclo de vida de los productos, y ante esta situación hay dos opciones: la vemos como una gran amenaza a la continuidad de la compañía, o la consideramos como una excelente oportunidad de competir y crecer mediante la innovación.

En este contexto, el proceso de desarrollo de nuevos productos se convierte en una ventaja competitiva para aquellos que están bien orientados. Las empresas que cuenten con procesos de innovación eficientes y sean capaces de introducir nuevos productos orientados a los deseos de los clientes, en el menor período de tiempo, tendrán una importante ventaja respecto a sus competidores directos. Un ciclo de desarrollo breve permite a la compañía adelantarse a sus competidores en el mercado, de forma que la velocidad en la innovación se convierte en uno de las competencias elementales del éxito o fracaso del nuevo producto o servicio.

No se puede discutir el hecho de que la empresa tiene que aprender a convivir con el reto de la innovación. La clave del éxito de las innovaciones no reside tanto en contar con la tecnología como de la dirección del proceso de innovación. La verdadera ventaja que la compañía exhibe es su capacidad para distinguir señales del entorno que le adviertan sobre oportunidades y amenazas, comprender los cambios y definir una estrategia.

La gestión de la innovación, se convierte en un instrumento de management, que conduce al éxito en el ámbito de los negocios.

Gustavo Adamovsky

7.31.2014

Historia de Red Bull. El producto, ¿es el rey?



Breve historia de Red Bull

consultoria branding marketing capacitacionAumenta la resistencia física, agiliza la capacidad de concentración y la velocidad de reacción, brinda más energía y mejora el estado de ánimo. Todo eso se puede encontrar en una latita de Red Bull, la bebida energética que gracias, en gran parte, a una buena campaña de marketing, una excelente distribución y un buen diseño del packaging ha logrado llegar a casi 100 países de todo el mundo. La marca del toro rojo, que fue creada por un empresario austriaco, tiene como público objetivo a jóvenes y deportistas, dos segmentos atractivos y a la vez difíciles de lidiar.

Red Bull fue creada por Dietrich Mateschitz, un empresario de origen austriaco que descubrió la bebida por casualidad. Sucedió en un viaje de negocios a Hong Kong, cuando trabajaba para una empresa fabricante de cepillos de dientes. El líquido, basado en una fórmula que contenía cafeína y taurina –entre otras sustancias estimulantes- causaba furor en ese país. Mateschitz imaginó un rotundo éxito de esta bebida en Europa, donde todavía no existía el producto. Pero lo más importante es que el joven austriaco vio una oportunidad inmejorable de convertirse en empresario.

A mediados de los 80 comenzó la difícil tarea de conseguir la aprobación para comercializar el contenido de la bebida a la que llamó Red Bull. Se trataba de un producto desconocido que contenía el triple de cafeína que una gaseosa común. Mateschitz tuvo que esperar tres años hasta obtener la licencia en Austria. Pero ese contratiempo generó ansiedad en los distribuidores, que nada más aprobarse la licencia, en 1987, encargaron importantes cantidades de latas.

Curiosamente, una encuesta entre los consumidores señalaba que el 50% de ellos desaprobaba el sabor, porque era demasiado ácido y extraño para el paladar. Sin embargo, gracias a su amplia experiencia en márketing y su licenciatura en el World Trade Institute, Mateschitz logró hacer realidad su sueño de conquistar Europa y Estados Unidos. “El poder de la publicidad es mucho más fuerte que las promociones a largo plazo”, suele decir el empresario, que ocupa un puesto importante en la lista Fortune de los empresarios más ricos del mundo.

Vía: Wharton

7.26.2014

En la cresta del Caos

El concepto de “estrategia emergente” encuentra cada vez un mayor apoyo en la “teoría del caos”, que estudia los complejos sistemas adaptativos. Esta disciplina analiza cómo el orden suele emerger naturalmente del caos. No es necesario un plan extremadamente detallado, alcanza con tan sólo unas pocas líneas de acción emanadas del fondo.

Brown y Eisenhardt utilizan el ejemplo de los Boids, un simulador en ordenador de unos agentes autónomos parecidos a los pájaros. Sorprende ver qué ocurre cuando a estos seres sin inteligencia se les da tres órdenes sencillas:
  • Intentar mantener una distancia mínima con cualquier objeto, incluyendo a los otros Boids.
  • Intentar ir a la misma velocidad que los demás Boids.
  • Intentar moverse hacia el centro de la masa de los Boids cercanos.
Independientemente de su posición inicial en la pantalla y de la cantidad y situación de los obstáculos, los Boids terminan haciendo siempre lo mismo: forman un bandada. No hay necesidad de líderes; el orden surge de forma natural de la multitud de pequeños objetos adaptativos.

Lo importante al estar “en la cresta del caos” es contar con una estructura suficiente que permita la aparición de patrones pero que no llegue a ocasionar inflexibilidad y costos elevados. La empresa 3M permite a sus científicos destinar n 15% de su tiempo a investigar innovaciones surgidas de sus propias ideas, pero siempre dentro de un esquema que insiste en que el 30% de las ventas de la compañía debe venir de productos de menos de cuatro años de vida. Las ideas innovadoras nacen desde abajo pero encuentran su lugar dentro de un marco estratégico coherente. Estar en la cresta del caos significa estar sobre la ola, nunca atrás ni sumergido en ella.

Gustavo Adamovsky

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Y ahora... Creatividad

Inteligencia y Creatividad

Quizás el primer planteo que deberíamos hacernos es si existe una correlación entre creatividad e inteligencia. La respuesta es que no existen investigaciones concluyentes respecto a esta relación. Hay quienes sostienen que no, otros mencionan que se precisa de mínimo de inteligencia para poder ser creativo, un grupo diferente dice que la creatividad es un sub-grupo de la inteligencia.

Los primeros estudios que se han hecho, encontraron una correspondencia entre creatividad e inteligencia. Cox, analizó los datos biográficos sobre genios de las ciencias, artes, literatura, música, etc y determinó que sus cocientes de inteligencia superior eran un prerrequisito para una creatividad extraordinaria.

Los estudios realizados por Barron y Harrington encontraron pocos puntos en común entre ambos elementos.

Según Howard Gardner, la creatividad y la inteligencia no deberían entenderse como fenómenos ajenos entre sí. Y de la misma manera que plantea que existen inteligencias múltiples, también sostiene que no hay una solo arquetipo de creatividad.

¿Somos todos creativos? En principio todos tenemos, salvo determinadas excepciones, la posibilidad de serlo. Habrá quienes les resulte más fácil, y otros a los que no. Lo importante para que se manifieste es ejercitarla en la vida diaria: trabajo, familia, hogar, deportes, etc.

Para terminar, veamos una propuesta acerca de lo que implica ser creativo: "Individuo creativo es la persona que resuelve problemas con regularidad, elabora productos o define cuestiones nuevas en un campo de un modo que al principio es considerado original, pero que al final llega a ser aceptado en un contexto cultural concreto".

Gustavo Adamovsky

5.30.2014

Innovación y Estrategia

La innovación no siempre es estratégica, pero la elaboración de estrategias sin dudas debe ser innovadora. Por definición, la estrategia consiste en la asignación de recursos de hoy para asegurar un futuro mejor. Es importante, sin embargo, entender los matices y las complejidades de la innovación en lo que respecta a la estrategia. Aquí algunas de las más importantes:

No todas las industrias tienen el mismo dinamismo. Algunas industrias tienen un ritmo más acelerado que otras. La sector de smartphones ha pasado por varios cambios drásticos en tan sólo unos años, mientras que los cambios tecnológicos de la industria del acero se llevaron a cabo en un período de cien años. Las “mejores prácticas” gerenciales de una industria de ritmo rápido no necesariamente se aplican a todos los sectores o en todas partes.

No todas las innovaciones son iguales. Las mismas pueden ser incrementales o radicales. La innovación incremental es aquella que alimenta de forma continua y progresiva el proceso de cambio. Un ejemplo
consultoria en estrategia
podría ser el de los detergentes, que quizás sigan teniendo la misma capacidad de limpieza, pero se realizan mejoras para un menor impacto sobre el medio ambiente. La innovación radical o disruptiva corresponde a cambios en el paradigma debido a la introducción de nuevas prestaciones y que conllevan la aparición de mercados totalmente nuevos, por ejemplo la creación de la computadora, que revolucionó el mundo tecnológico, llegando a enriquecer y a facilitar el trabajo a su máxima expresión.

La ejecución es esencial para la estrategia innovadora. Si una empresa no gana dinero con una idea, no hay innovación. El verdadero desafío radica en ese viaje largo, y a veces frustrante, hacia convertir una idea en un negocio rentable. Por otra parte, no siempre se trata de dar con nuevos productos y servicios. Tendemos a pensar en una nueva oferta de productos y cuando nos imaginamos a la "innovación estratégica", pero este pensamiento es demasiado limitado.

Por último, la innovación (por lo tanto la estrategia) no es sólo el trabajo del CEO. Hay dos problemas importantes si el líder de la empresa es el único preocupado por la estrategia. En primer lugar, la estrategia consiste en adaptarse al cambio, y la gente en la parte inferior de la organización están más cerca de los clientes y el entorno competitivo que el CEO. En segundo lugar, la empresa tiene que olvidar selectivamente el pasado, ya que inventa el futuro. El CEO tendrá más dificultad en el olvido, sobre todo si el CEO fue responsable de crear el status quo.

3.08.2014

Claves para innovar en la empresa


“La innovación por si misma no es útil”. Innovar es crear productos o servicios que hagan la vida más fácil.


Un aspecto fundamental de la innovación es su aplicación exitosa de forma comercial. No sólo hay que inventar algo, sino introducirlo en el mercado Esta es la diferencia entre Creatividad e Innovación

Este proceso es el que diferencia a un simple creativo de un emprendedor: un emprendedor exitoso no se detendrá hasta conseguir que su producto/servicio sea comercializado y ofrezca un beneficio. 

Adamovsky innovación en consultoriaAlgunas claves:  

1. Producir Significado
Hay que concentrarse en hacer que su producto/servicio signifique algo más allá de la suma de sus componentes y el dinero puede comenzar a llegar. Las grandes empresas crean significado.

2. Especificar la misión de forma real y útil
Las declaraciones de misión de muchas compañías son tan genéricas que no sirven a nadie más que el consultor contratado para desarrollarlas haga dinero

En lugar de ello, se debe definir lo que se quiere decir a los consumidores. Para conseguir que todos los que trabajan en la empresa se pongan de acuerdo, explica los motivos por los que tu organización existe y cómo satisface las necesidades y deseos de los consumidores.

3. Crear más razones y cualidades
Conocer quién compra el producto, preguntarle por qué y darle más razones. Eso es mucho más fácil que preguntarle a las personas que no están interesadas " por qué no”, y tratar de cambiar su opinión.

4. Los productos pueden ser algo "imperfectos"
Esto no significa que se ofrezca un mal producto, sino que la innovación puede tener elementos que no sean tan buenos e ir mejorándolos en función a los aportes de los clientes.

5. Segmentación
Si intenta ser todo para todo el mundo, termina siendo nada . Es necesario encontrar espacios de mercado que puedan explotarse comercialmente.

6. No dar tanta importancia a las voces negativas 
Un innovador o emprendedor debe pasar por alto, muchas veces, el consejo de gente negativa que dice que no se puede hacer. Sobre todo cuando la innovación de radical.

En vez de eso, se debe escuchar a los clientes. Una vez que se ejecuta el proyecto, y el producto llega a sus manos, es el momento de empezar a escuchar sus comentarios.

1.29.2014

4 mitos sobre la creatividad que continuamos creyendo

Christian Stadill, CEO y co-propietario de Thornico (Dinamarca) explica a través de un libro como todos podemos llegar a ser más creativos. Para ello, explora la creatividad a través de diversas áreas que van desde el arte hasta los negocios. Con esta investigación Stadill ha descubierto que algunas de las creencias fundamentales sobre la creatividad están equivocadas. Estos son, según este informe, los cuatro conceptos erróneos sobre creatividad más comunes:

Mito #1: Hay que pensar más allá de la experiencia

La mayoría de los avances creativos (incluyendo las ideas y los productos) proceden de nuestra propia experiencia. Cuando queremos ser más creativos, tenemos que mirar lo que ya hacemos y pensar cómo podemos aprovechar nuestra experiencia, es decir, hay que estirar el borde de nuestras propias competencias y experiencias.

Mito #2: Las grandes ideas surgen cuando tratamos de resolver un problema

Creatividad en la estrategia de negociosSegún las investigaciones de Stadill la verdadera inspiración surge precisamente cuando nuestras mentes no están obstruidas o enfrascadas en resolver algún problema. Por esto, para aumentar nuestra creatividad, lo mejor es despejarnos en vez de darle muchas vueltas al hecho de encontrar nuevas ideas.

Mito #3: Los lugares hermosos inspiran pensamientos creativos

No hay duda de que trabajar en lugares agradables, hermosos y tranquilos ayuda a nuestra creatividad pero no son los únicos. El coche, un vuelo en avión, el gimnasio o incluso la ducha pueden ser los lugares perfectos para que surja esa chispa creativa. Este informe señala que lugares tan dispares como estos tienen varios aspectos en común: son espacios cerrados que presentan limitaciones para nuestra atención.

Mito #4: Llegará la buena idea

Antes de que llegue esa gran idea de la que tanto hablamos habremos desechado bastantes opciones que no hemos considerado óptimas o que no merecían la pena. Muchas personas se frustran por esta cantidad de ideas fallidas considerando que algo falla en nuestra creatividad pero, este estudio demuestra que esto es positivo.
Cuanto mayor número de ideas fallidas o desechadas se produzcan habrá mayor número de posibilidades de que algo bueno esté saliendo. De Edison a Einstein, muchas han sido las grandes mentes que han acumulado fracasos, intentos fallidos o pésimas ideas antes de conseguir encender esa creatividad que tanto nos preocupa lograr.

Vía: marketingdirecto.com

1.22.2014

Logrando la ansiada motivación

La motivación es un elemento clave tanto para la Gestión de Recursos Humanos como para el self-management. Pensamos que el palo y la zanahoria es el único método para motivar, es decir, recompensar las conductas que queremos fomentar y penalizar las que queremos eliminar. Este método ya no actúa como antes: ni el palo enderezará tanto, ni la zanahoria motivará como podemos esperar

El M.I.T. descubrió que este método funciona para tareas que se pueden realizar de forma mecánica.

Para tareas que requieren habilidades cognitivas y pensamiento creativo, las recompensas obtienen desempeños inferiores.

Para Daniel Pink ésto es una conclusión extraordinaria que desafía las leyes del comportamiento de las personas.

La conclusión es que el salario es un factor de mínima, es decir, hay que pagar lo suficiente para que la gente no piense en dinero, sino en su trabajo.

Hay tres factores que sí conducen a desempeños superiores y son, Autonomía, Maestría y Propósito.

Autonomía: control sobre nuestro trabajo.

Maestría: deseo de convertirnos en buenos profesionales.

Propósito: luchar por un propósito que nos trascienda.

5.14.2012

Facebook y su ingreso a los móviles

El año pasado Facebook generó 3.700 millones de dólares en ingresos, un poco más de 4 por usuario activo. Ninguno de esos dólares se originó en los celulares

La compra de Instagram por parte de Facebook sirvió, también, para terminar de convencer al remanente de escépticos sobre la importancia de pensar los móviles como un canal con características propias. Y en particular, es una palmada en la espalda para los que desde el principio insisten en que las aplicaciones nativas dan una experiencia mejor y que -al menos para facebookear-, son el futuro de los móviles.

Esto último es cierto aún en contra de lo que el propio Facebook hizo hasta ahora, cuya estrategia no fue apostar a las aplicaciones nativas sino a HTML5. En un principio esta tecnología prometía una variante agnóstica y neutral, una forma de inmunidad frente al cambiante escenario de los sistemas operativos (Android, iOS, Windows Phone). Pero con el tiempo HTML5 -y cierto remanente Web- les está acarreando problemas de usabilidad.
Se dijo mucho sobre lo que Facebook buscó con la compra, en su momento en Movilion hicimos nuestra listita. Pero ahora me gustaría agregar que uno de los principales activos que Zuckerberg y los suyos buscan en Instagram es el know how de una empresa cuyo ADN es móvil. Instagram es a las fotos y a Facebook, lo que YouTube fue al video y a Google.
 
Es cierto que desde el lanzamiento de su versión para Android, Instagram es además una red social bastante próspera, sin lealtad a ninguna de las tres grandes plataformas (Google, Apple y Facebook). Pero creo que lo que suma valor en la estrategia a largo plazo es el equipo de gente. Un grupo imposible de armar hacia el interior de la propia empresa.
En febrero de este año Facebook anunció un plan para incluir publicidad en el carrete de noticias de su aplicación móvil, aún cuando, indirectamente, la propia compañía reconoció que le faltaba una estrategia coherente para monetizar esta plataforma. En cambio Instagram nació móvil, lleva los teléfonos y las tablets en lo profundo de su instinto.

Sin duda Facebook podría haber armado un buen team de desarrolladores web reciclados de otras áreas, pero dificilmente esta nueva entidad hubiera recreado la forma de actuar de los pocos empleados de Intagram. A las empresas les cuesta llevar el éxito de un negocio a otro. Los fracasos de Google en rubros ajenos a su core dan buena cuenta de lo difícil que puede ser este proceso.

El año pasado Facebook generó 3.700 millones de dólares en ingresos, un poco más de 4 por usuario activo. Ninguno de esos dólares se originó en los celulares. Zuckerberg entiende la intimidad del móvil y fue especialmente cuidadoso a la hora de incluir publicidad en él. Ahora que está claro hasta qué punto la guerra se juega en el terreno de la movilidad.

¿Habrá valido la pena esperar? ¿Podrá Facebook aprender de la experiencia de Instagram para construir buenos productos móviles y ganar plata con los más de 500 millones de usuarios que tienen en el canal?

Vía Infobrand

4.05.2012

WhatsApp sostiene que no son una amenaza para las operadoras

Su cofundador, Brian Acton, dijo que la aplicación estaba ayudando a los operadores a que sus clientes se cambiaran a paquetes de datos que, a largo plazo, podrían ser más rentables.


 La compañía de software WhatsApp Inc, que creó el servicio de mensajes móviles de mayor crecimiento, niega ser una amenaza para las compañías de telecomunicaciones y el dinero que obtienen de los mensajes SMS.

Su cofundador, Brian Acton, dijo que WhatsApp, con sede en Estados Unidos, estaba ayudando a los operadores a que sus clientes se cambiaran a paquetes de datos que, a largo plazo, podrían ser más rentables.

"Los veo desde la perspectiva de que estamos facilitando un amplio movimiento a los planes de datos y las entidades que suministran esos planes son los operadores, así que están en una posición para beneficiarse bastante", dijo. "Todo se reduce a los datos".

WhatsApp es la aplicación de mayor éxito de las que se pueden descargar en los teléfonos móviles para compartir mensajes, fotos y vídeos.

Las aplicaciones son populares porque mientras que muchos operadores cobran por mensaje de texto individual, o SMS, los mensajes de WhatsApp se envían a través de los generosos o ilimitados planes de datos de las operadoras.

Según el supervisor de tráfico en Internet Allot Communications, WhatsApp supuso el 18% del ancho de banda de mensajería instantánea en 2011, desde el 3% en 2010.

Pocos cuestionan que el crecimiento de aplicaciones como WhatsApp disminuye el tráfico de SMS. Stefan Zehle, consejero delegado de Coleago Consulting, escribió en un post de un blog en enero que las operadoras móviles en Taiwán declararon un descenso del 12% en los mensajes SMS en 2011, una caída atribuida directamente a los usuarios que han empezado a usar WhatsApp.

El impacto en el fondo es sombrío: Ovum, una consultora de investigación tecnológica, calculó en un informe difundido en febrero que los operadores perdieron US$13.900 millones en ingresos por SMS el año pasado.

WhatsApp no aporta muchos datos. Acton repitió dos cifras que dijo demostraban su espectacular ascenso: WhatsApp gestionaba 1.000 millones de mensajes al día en octubre, dos años después de su lanzamiento. Cuatro meses después había alcanzado los 2.000 millones al día.

Aunque están "contentos con todos los países del mundo", su crecimiento ha sido particularmente fuerte en Holanda y España en Europa, Arabia Saudí y Kuwait en Oriente Próximo y Hong Kpong, Taiwán y Singapur en Asia.

WhatsApp enfatiza que no sólo se trata de enviar mensajes SMS baratos.

"se trata más del servicio que facilitamos, incluyendo fotos y multimedia", dijo Julia French, relaciones públicas de la empresa.

WhatsApp, saliéndose de la senda de otras 'startsups' no depende de la publicidad. En su lugar cobra a los usuarios por la aplicación después del primer año de uso. Acton dijo que recientemente la empresa había reducido el coste de la aplicación en todas las plataformas excepto iOs de Apple de US$2 a US$1. La compañía ha sido rentable desde finales de 2009, pero no aportó más datos.

10.30.2011

Las sucursales bancarias del futuro

Reconocimiento facial, publicidad inteligente, celulares que hacen todo y redes sociales como centro de atención, son sólo algunas de las tecnologías que irán cambiando el rostro de los bancos y sus sucursales en los próximos cinco años.


¿Recuerda cómo era una sucursal bancaria en 1990? Gracias a los servicios telefónicos y a través de internet, cada vez son menos los clientes que deben esperar y hacer fila para hacer sus trámites. Pero la masificación de dispositivos móviles, como smartphones y tablets, está abriendo nuevas oportunidades a la innovación. Una serie de expertos convocados por AméricaEconomía adelantan cómo serán las nuevas sucursales bancarias, y explican cómo una parte de éstas será completamente inmaterial.

1- Biometría
Según el brasileño Rodrigo Gonsales, director de Soluciones de Mercado Financiero para la división latinoamericana de Cisco, las tecnologías de reconocimiento permitirán que –apenas entrado a una sucursal– el sistema pueda reconocer quién es la persona, qué tipo de trato debe recibir, e incluso si representa algún peligro.
Mediante un sistema de cámaras, se analizan los rasgos faciales de los clientes, comparándolos con una gran base de datos. Si bien la tecnología ya está disponible, los costos aún son muy elevados para su implementación. “Imagina un banco con 20 millones de clientes, hacer una búsqueda instantánea es complejo, y requiere de muchos procesadores y mucha capacidad de almacenamiento. El asunto es justificar financieramente esa inversión”, dice Gonsales.

2- Mi banco en Facebook
“El 20% de los servicios en línea de los bancos serán ofrecidos mediante plataformas sociales”, dice Kristin Moyer, directora de Investigación en Bancos y Servicios de Inversión de la consultora Gartner. Esto implica la posibilidad de realizar consultas u obtener automáticamente la información en alguna de estas cuentas.
Un beneficio que no se circunscribe al usuario, como cuenta Jorge Mujica, miembro de la Comunidad Bancaria Latinoamericana de IBM, pues va más allá de manejar cuentas en Twitter o Facebook. Se trata de herramientas analíticas para hacer inteligencia de negocios. “Hay información muy valiosa en las redes sociales que a los bancos les cuesta mucho manejar manualmente, por lo tanto el reto está en cómo automatizarlo cada vez más”, dice.

3- Near Field Communication (NFC)
Este sistema funciona integrando un chip en el teléfono del usuario, transformándolo en una especie de tarjeta de crédito. Bastaría con acercar el teléfono a, por ejemplo, un cajero automático para que efectúe una transacción bancaria, previa introducción de un código de seguridad. 
Este sistema ya está disponible en algunos países como Turquía y Japón, y la introducción de sistemas como Google Wallet indican que esta tecnología va avanzando a grandes trancos. Pero Kristin Moyer, de Gartner, no cree que termine reemplazando a la tarjeta de crédito. “Los sistemas NFC generan riesgos de fraude e inseguridad. Es una opción extra de pago, pero será sólo una de muchas “, dice.

4- Quioscos bancarios

Son una de las opciones más convenientes para aumentar la velocidad de atención. “Serán terminales de servicios full, donde puedas encontrar el 95% de tus servicios en aparatos sin vendedores de carne y hueso, pero operados en vivo por teleasistentes en alta definición”, dice Daniel Garzón, miembro del Comité Latinoamericano de Automatización Bancaria de la Federación Latinoamericana de Bancos, y jefe de Tecnología e Infraestructura del Citibank de Colombia.
Una de las opciones más notables en este apartado es el Surface, una especie de pantalla en forma de mesa, diseñada por Microsoft, que tiene un computador dentro con tecnología táctil, según explica Roberto Icasuriaga, director de Negocios Microsoft Chile. Surface es más que sólo una plataforma de información, ya que permitiría incluso la firma de acuerdos entre varias personas, la interacción con teléfonos móviles y una mayor rapidez en la relación ejecutivo-cliente.

5- Smartphones y tablets
Los teléfonos inteligentes y las tablets aportarán al mundo bancario de muchas formas, pero una de las más significativas son las Plataformas Abiertas de Desarrollo Bancario (ODBP, por sus siglas en inglés). Según Moyer, estas plataformas permiten la creación de aplicaciones específicas para el entorno bancario, facilitando, por ejemplo, los procesos de transferencia de dinero, manejo de cuentas y requerimientos de información automatizadas. Pueden ser usadas por cualquier desarrollador, por lo que la variedad de aplicaciones posibles y sus funciones son incalculables.

6- Cajeros automáticos más seguros
En la reciente exhibición Design Against ATM Crime, llevada a cabo en Londres, se presentaron decenas de innovaciones que podrían moldear el futuro de los cajeros automáticos. Tomando en cuenta que el inicio de muchos fraudes bancarios pasa por robar de alguna forma la clave de acceso a la cuenta, los cajeros automáticos del futuro contarían con tecnologías como sensores de proximidad, que arrojarían una alarma visual y sonora cuando una persona se acerque demasiado a quien esté operando el ATM. Asimismo, también se están barajando opciones como el reconocimiento de iris. En algunos países los cajeros automáticos ya exigen una huella digital, como es el caso de los que opera en Chile el Banco Falabella.

7- Videoconferencias
No es una tecnología nueva, pero existen varios desarrollos para integrarla a la comunicación frecuente entre el banco y sus clientes.
Los principales impulsores serán las tablets, ya que la mayoría cuenta con cámaras que permiten una interacción directa en alta calidad, siempre y cuando se cuente con una buena conexión. Asimismo, a un nivel empresarial, los bancos comenzarán a ofrecer soluciones especialmente diseñadas para esta interacción. Un ejemplo es el dispositivo Cius, diseñado por Cisco, una tablet capaz de transmitir video en 720 p y que, según Rodrigo Gonsales, de Cisco, ya está negociando su entrada en los mercados latinoamericanos.

8- Context Aware Computing
Suponga que usted está en una tienda de electrodomésticos. Gracias a tecnologías como el GPS, el banco podría hacerle llegar ofertas de financiamiento específicas para este tipo de productos.
En la misma línea se ubica el Banking TV. Según Daniel Garzón, “la TV cerrada o abierta será un canal más de los bancos. Ahí recibirás información y podrás hacer transacciones”. Por ejemplo, si se sintonizan constantemente programas policiacos, el banco, mediante inteligencia de negocios, ofrecerá la compra de una revista especializada en el tema, cargada a la tarjeta de crédito. “Todo eso te aparece de forma automática, como un pop-up en el televisor”, dice Garzón.

9- Acceso universal
Roberto Icasuriaga, director de Negocios Microsoft Chile, destaca la plataforma de servicio bancario por SMS, una innovación que nació en América Latina. Según el ejecutivo, ésta responde a la necesidad de dar servicios en regiones rurales, donde el acceso a tecnologías como internet es bajo y el número de habitantes no justifica instalar una sucursal o un cajero automático. Sin la necesidad de smartphones, computadores, ni llamadas telefónicas, los clientes pueden acceder a plataformas de atención operadas netamente por mensajes de texto.

10- Cloud Computing
La descentralización de las bases de datos ha sido un obstáculo para la velocidad de transacciones, especialmente las internacionales. La computación en la nube agilizó estos procesos, pero lo que realmente hace el trabajo es el Core Banking, un concepto que se refiere a la centralización de la información entre todas las divisiones y servicios del banco. Según Kristin Moyer, de Gartner, la importancia del Core Banking reside en que sustentará crecimientos acelerados en el flujo de transacciones. Y si bien presenta más peligros (ya que toda la información está en un solo lugar), los beneficios a nivel de costos y velocidad serán más relevantes.
Vía: América Economía

10.12.2010

Artículo en la revista Nueva

 Les adjunto el llink a una nota en la cual he participado en la revista nueva (salé los domingos en varios diarios importantes del interior)

El artículo es muy interesante relacionado con el ingreso tardío de las empresas al e-business
http://www.revistanueva.com.ar/numeros/01005/nota/4

6.28.2010

Cómo fomentar la innovación en la empresa

Para la gran empresa alemana de software SAP, era el típico dilema del huevo y la gallina. Era el año 2003, y SAP estaba lanzando su nueva plataforma NetWeaver, una ingeniosa obra de software que calzaba con sus aplicaciones existentes para empresas, y que les ayudaba a dialogar entre sí y con aplicaciones no creadas por SAP.

En aquel entonces, SAP trataba de obtener lo mejor de un sistema nuevo de integrar software denominado arquitecturas orientadas al servicio, que permitía que las computadoras compartieran más fácilmente sus datos y servicios.

El dilema era éste: el verdadero potencial del producto no se haría evidente sino hasta que los clientes empezaran a ocuparlo y a descubrir lo que podrían hacer con él. Pero los clientes probablemente no adoptarían NetWeaver –que SAP estaba regalando como parte de sus aplicaciones– hasta que pudieran captar su potencial.

Incluso los primeros en adoptar NetWeaver –normalmente los clientes más expertos en tecnología– tenían problemas con los aspectos más básicos del programa. Y SAP no tenía el alcance ni los recursos para capacitar e instruir a toda su base de clientes, y ni hablar de educar a las decenas de miles de consultores en integración de sistemas.
Aquí es cuando el miembro del consejo ejecutivo de SAP Shai Agassi tuvo una gran idea: ¿por qué no permitir que todos los clientes de SAP, los integradores de sistemas y los proveedores independientes de servicios se enseñaran mutuamente, de igual a igual, a medida que aprendían a usar NetWeaver?

El resultado fue el SAP Developer Network (SDN), un espacio de creación con foros, wikis, videos y blogs dirigidos no sólo a los clientes de SAP sino también a terceros cuya participación resultaría ser crucial para el éxito de la plataforma. La comunidad SDN creció con rapidez y vigor y, con ello, SAP pudo establecer NetWeaver entre sus clientes.

Lo instructivo de esta historia es cómo Shai Agassi y su equipo fueron más allá de los límites corporativos de SAP (después de convencer a los grupos internos de SAP de crear una comunidad y no muchas-) para vincular una vasta red de desarrolladores, consultores, usuarios, líderes de opinión y expertos. Pocos de ellos eran empleados de SAP, pero casi todos eran apasionados por el software. Con un costo mínimo para la empresa –en comparación con los modelos que empujan la tecnología– SAP canalizó el poder colectivo de cientos de miles de individuos talentosos para que le ayudaran a lograr sus objetivos estratégicos. En efecto, Shai Agassi estaba "jalando desde la cumbre" para aumentar el nivel de aprendizaje, innovación y desempeño de SAP.

¿Cómo pueden otros líderes institucionales hacer algo parecido para fomentar la emergencia de espacios de creación y curvas de colaboración? He aquí cuatro sugerencias generales:

1. Redefina el desafío y la oportunidad institucional. Los líderes institucionales de hoy se enfocan principalmente en atraer y desarrollar el talento dentro de su propia institución. Lo ingenioso de la idea de Shai fue mirar más allá de los límites de la empresa para acceder y desarrollar el talento que necesitaba SAP. Dicho más ampliamente, los líderes deben redefinir la razón por la que existe su institución, derribando las murallas institucionales para pasar de un sistema escalable de empujar a uno de jalar.

2. Identifique y movilice a individuos apasionados. Shai Agassi no hizo esto por el dinero; él había vendido la empresa que fundó, TopTier Software, a SAP en US$ 400 millones en 2001. Pero siguió en SAP seis años más porque estaba convencido de la capacidad del software (y en particular de NetWeaver) de producir un tremendo impacto en el mundo mediante las mejoras de productividad. El CEO de SAP Hasso Plattner reconoció la pasión de Shai e invirtió en ella, incluso cuando muchos en la empresa percibían a Shai –que no había surgido de las filas de SAP– como un “advenedizo”, o incluso como un renegado.

Los individuos apasionados usualmente son talentosos y motivados, pero a menudo están insatisfechos: ven su propio potencial y el de las instituciones donde trabajan, pero se pueden sentir bloqueados cuando se esfuerzan por lograrlo. Los líderes institucionales deben instaurar mecanismos para que estos individuos se conecten entre sí, y además deben convertirse en sus adalides.

3. Reoriente las actividades institucionales. Movilizar la pasión significa repensar la estrategia, la organización y las operaciones. La estrategia prioriza el crecimiento necesario para crear cosas nuevas que sean hechas por gente apasionada. La organización se mueve hacia el escalamiento de equipos en amplios espacios de creación donde la gente mejora rápidamente al trabajar con otros. Las operaciones se enfocan en las dos o tres iniciativas que atraen a las personas apasionadas con las disposiciones requeridas para operar exitosamente en situaciones menos estructuradas y definidas. Los sistemas modificados de incentivos y recompensas ayudan a que esas personas sigan aprendiendo –mediante los éxitos y los fracasos– y las recompensan por tomar más riesgos de corto plazo.

4. Adopte nuevas formas de tecnología de la información. Las generaciones más jóvenes están usando nuevas tecnologías para empresas 3.0 para conectarse con pares fuera de sus compañías. Esto contrasta con las herramientas para empresas 2.0 que se enfocaban principalmente en la colaboración dentro de la compañía. La generación 3.0 en algún momento impulsará la definición y el desarrollo de nuevas arquitecturas de TI diseñadas para fomentar relaciones de confianza y de largo plazo entre miles de instituciones independientes, en lugar de las transacciones de corto plazo y definidas estrechamente que se ejecutan mayoritariamente dentro de una sola institución. Los líderes institucionales deben reconocer y adoptar estas nuevas formas de TI.

¿Qué ejemplos tempranos de cambio institucional ve usted? ¿Están nuestros líderes institucionales preparados para el desafío? ¿Qué más les diría para que cambiaran en este nuevo contexto de sistemas basados en jalar la tecnología?

Vía: HBRAL

6.18.2010

Los equipos creativos independientes generan más beneficios

La clave para el éxito de un producto comercial puede ser mantener al jefe alejado del equipo creador, según un informe realizado por Nielsen y publicado por la revista Ad Age, que estima que los beneficios son indirectamente proporcionales a la presencia de los superiores.

Nielsen supervisó el proceso de creación de 30 productos y después midió los ingresos y beneficios que estos arrojaban, determinando que los equipos independientes generan un 80% más de beneficios.

“Mientras no se dispute con los manos altos las cosas funcionan, ya que a menudo éstos se involucran demasiado en el proceso creativo, especialmente cuando las cosas no funcionan”, afirmó Tom Agan, vicrepresidente de gestión en Nielsen.

En este sentido, Peter Klein, consejero de desarrollo para anunciantes como Gillette o Kraft, afirmó a la publicación que los mandos directivos suelen tener poca experiencia en este campo, por lo que es mejor dejar el trabajo para los especialistas.

Doug Hall, consultor, no comparte esta opinión y plantea que esta idea es errada, salvo que los directivos sean completamente incompetentes, aunque reconoció que este problema está bastante extendido en las empresas.

12.05.2009

Reinventando los productos.

Existen millones de negocios estancados que ni crecen ni pasan de seguir vendiendo exactamente lo mismo de siempre: el producto original con el que llegaron al mercado y con el que creen que no pueden llegar más allá, pues no le ven mayores posibilidades de cambios o mejoras ni tampoco la necesidad de buscarlos para crearlos.

Pero también existen otros tantos negocios que han descubierto el secreto de su éxito y su crecimiento en la continua evolución de sus productos y servicios originales para llegar cada vez a más personas y lugares, y no quedarse atrás, sino ir de la mano de la moda y de las tendencias del mercado.

Algo parecido a esto es lo que afirma Max McKeown en su artículo “Reinventando la rueda” publicado en Management Issues. De acuerdo con él, cualquier producto puede reinventarse muchas veces y la verdadera innovación está en hacerlo siguiendo lo que se descubre en los estilos de vida de la gente para entrar en un mundo de inmensas posibilidades y también ganancias.

McKeown dice que “Es fácil pensar que algo es tan simple, que no se puede mejorar. Que es tan poco importante, que no se ganaría ningún dinero perfeccionándolo. Que es de tan baja tecnología, que el intelecto se estaría perdiendo de solo pensar en ello. Que tiene un margen o un volumen tan bajo, que la compañía nunca haría un dólar, un yen o un euro. Es fácil pensar eso. Pero uno estaría equivocado”.

El éxito de reinventar


A las personas les gusta sentir que les presentan algo nuevo o mejorado y que los productos que siempre han utilizado cambian con el tiempo para adoptar nuevas tecnologías, estar a la moda, ofrecer más ventajas y suplir mejor las necesidades.

Como explica McKeown en su artículo, “Prestando atención a los estilos de vida de los clientes, se pueden crear ilimitadas variaciones de cualquier producto. Ajustando los detalles de un producto para reflejar nuevos gustos y modas se pueden aumentar los márgenes de ganancia y seguir la curva de popularidad de las nuevas tendencias”.

Y como evidencia de lo que argumenta, él menciona varios ejemplos de enormes compañías que obtienen inmensas ganancias y que continúan creciendo a partir de la reinvención de sus productos originales. Una de ellas es Nike, la cual hoy gana 16 billones de dólares anuales a partir de su continua reinvención de zapatos, sudaderas y medias.

Según él, Nike se organizaba antiguamente alrededor de tres categorías de productos: zapatos, ropa y equipos, y ahora se concentra en deportes, tribus y actividades, de manera que tiene más de 13.000 productos diferentes porque crea zapatos especiales para el jugador de cricket en India, así como otros para el de lacrosse y otros más para el atleta americano.

McKeown explica que “La reinvención del zapato deportivo es posible para suplir las preferencias de los deportes, las naciones, los grupos de edades, los géneros y las modas individuales. Las posibilidades de reinvención se extienden interminablemente por los avances en la tecnología de los materiales (de lo que están hechos) y en la tecnología de la producción (como se hacen)”.
Él afirma que “Cada reinvención involucra la innovación”.

Personalización

Una de las oportunidades que existen actualmente y que McKeown destaca es la personalización de los productos y servicios, para la que él recomienda a los dueños de negocios preguntarse qué elementos de sus productos podrían adaptar a las necesidades específicas de los distintos clientes.

Y es que, como anota el autor, ya existen diversas tecnologías que permitirán desarrollar muchísimo la personalización de los productos y servicios en el futuro, pero desde ahora mismo hay empresas que implementan programas y productos adaptados a los clientes como Adidas, Nike, Reebok y Converse, las cuales ofrecen servicios individualizados para medir los pies de las personas en los almacenes y hacerles llegar a su casa los zapatos a la medida a los 20 días.

En fin, lo importante y la conclusión es que todos los productos pueden reinventarse ya que los problemas y las necesidades de las personas continúan presentándose y requieren cada vez de soluciones más novedosas y adaptadas a sus estilos de vida, a sus gustos y a la moda. Es por eso que prestando atención a los clientes se pueden crear nuevos mercados a partir de la constante reinvención.

Vía: Tendencias 21
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